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　　最近Apple4us上展開了一些有關(guān)于媒體的討論，但一個離蘋果最近的話題一直沒有被談到：喬布斯任最大個人股東的媒體公司迪士尼，究竟有沒有隨著他和Pixar的進(jìn)入而改變？如果有，是怎么改變的？其它公司是否能從迪士尼這里學(xué)到什么？

　　答案是有的。雖然身在外界，多數(shù)人感覺不到迪士尼的變化——我們只是繼續(xù)看Pixar出品的動畫，繼續(xù)看Lost和Desperate Housewives，繼續(xù)去迪士尼樂園——但這公司已經(jīng)在過去的三年里有了非常巨大的變化。

　　表層的變化就是這公司業(yè)績變得非常好。如果你稍微了解一點(diǎn)迪士尼的歷史，就會知道一個有趣的事實(shí)：它的上一任CEO Michael Eisner一共統(tǒng)治了童話王國20年，前十年“全天候增長”，后十年業(yè)績舉足不前。其中種種積怨、不滿，鬧到Walt Disney的侄子Roy E. Disney要公然辭去董事職位，杯葛Eisner。

　　但自從2005年10月，Bob Iger成為了這家公司的新CEO，他又讓這家公司變成了“喝涼水都發(fā)胖”的利潤機(jī)器：三年時間里，迪士尼的收入從2005年底的313億美元增長至378億，利潤則從25億增至44億。這種增長性，在整個媒體行業(yè)只遜色于Google一家。

　　深層次的變化是，Bob Iger讓利潤近乎翻倍，卻沒有讓公司的業(yè)務(wù)線翻倍。事實(shí)上，除了在上任之后不久做了一樁大交易(以74億美元股票收購了Pixar)，他一直在縮短戰(zhàn)線。

　　換句話說，他在迪士尼這樣一家有著巨大業(yè)績壓力，一度業(yè)務(wù)蕪雜的媒體公司里，采用著喬布斯在蘋果的方法論，以少而精的產(chǎn)品攫取最大化的利潤。

　　舉個例子，Pixar在2006年推出的《汽車總動員》，在檔期內(nèi)，它的全球票房是4.6億美元，算是相當(dāng)不俗的業(yè)績了。但你知道迪士尼在它身上一共賺了多少錢？先不說答案，先說迪士尼為它使出了渾身解數(shù)：發(fā)行DVD(賣了2700萬張)、生產(chǎn)了無以計(jì)數(shù)的玩具、在加州的迪士尼樂園興建一個“汽車總動員體驗(yàn)站”、創(chuàng)作汽車總動員的電視動畫、冰上芭蕾秀，當(dāng)然還有網(wǎng)上的社區(qū)……林林總總加在一起，總收入是50億美元。也就是說，一部動畫電影《汽車總動員》，收入比百度2008年的總收入還多。

　　這一招，是不是很像蘋果？你第一眼看過去，它掀開帷幕，是一部叫iPhone的精致手機(jī)，貴是貴了點(diǎn)，但如果一直定價在499美元，如果按預(yù)期在一年半時間里賣個1000萬部，也是49.9億美元的收入?？墒牵O果不滿足于此：價格被降到199美元了，但蘋果從電信運(yùn)營商那里獲得了300美元的手機(jī)補(bǔ)貼，又從Mobile Me賺一部分人100美元年費(fèi)，再用App Store從活躍用戶那里賺個每天賺一點(diǎn)(還不算App Store是否又反向拉動了iTMS)。

　　這是一個很有趣的反傳統(tǒng)智慧。傳統(tǒng)的商業(yè)智慧是：不停推出新產(chǎn)品。喬布斯和今天的迪士尼的方法論是：每做一款產(chǎn)品都想清楚有沒有相關(guān)商業(yè)機(jī)會，最大程度開掘利潤。

　　當(dāng)然，這話說起來容易，做起來很難。蘋果能用iPhone賺上至少60億美元，做了很多事，而且大多數(shù)做到了極致：一款很棒的手機(jī)、一個積累5年的電子商務(wù)平臺、一個第三方開發(fā)者平臺、與電信運(yùn)營商及媒體公司的成功談判、一個云計(jì)算后臺……同樣，迪士尼也是如此，除了一個好的內(nèi)容創(chuàng)造者，它還有電視網(wǎng)、周邊產(chǎn)品制作部門、主題公園、DVD渠道……你還必須在需要的時候讓它們馬力全開、通力配合。這是對商業(yè)智慧、運(yùn)營能力的很大考驗(yàn)。

　　也就是說，你必須同時思考橫向發(fā)展、縱向發(fā)展兩條路徑。

　　縱向，你有沒有能力持續(xù)的開發(fā)出第一流的產(chǎn)品？

　　橫向，你有沒有能力圍繞第一流的產(chǎn)品開發(fā)出足夠多的商機(jī)？

　　其實(shí)迪士尼在以前，縱橫的能力都有，只是不夠好了。那么，Bob Iger就非常積極的把業(yè)務(wù)上的枝椏裁剪干凈，他甚至對公司內(nèi)部說：“我根本不在乎電影子公司Touchstone能不能用3000萬美元做出一部收入上億的電影，因?yàn)檫@種成功不能為公司帶來其它成功。”

　　隨后他用很大精力去孵化出明星業(yè)務(wù)：就像Pixar的電影、Lost和Desperate Housewives等明星劇集，還有Hannah Montana、High School Musical等青少年市場的現(xiàn)象級作品，以及Jonas Brothers這種青春偶像合唱團(tuán)……當(dāng)這家公司有這種持續(xù)送出叫好叫做的作品，他再想辦法去創(chuàng)造更多商機(jī)。

　　明白我的意思？專注意味著“少”，但少不是多，少就是少，除了少的一面(縱向的產(chǎn)品線)，你必須還有多的能力(橫向的平臺)。

　　今天我看其它媒體公司，最擔(dān)心的一點(diǎn)是，大家因?yàn)楹ε滦旅襟w革命，在手忙腳亂的做更多事。但“多”很有可能讓你喪失創(chuàng)造一流產(chǎn)品的能力，讓你失焦，讓你的品牌更模糊。其實(shí)我們更應(yīng)該想明白我們是誰，我們以前為什么而堅(jiān)持，我們未來為什么而堅(jiān)持，我們應(yīng)該以何種品牌被世界記住。商業(yè)機(jī)會是尾隨而來的——如果你管理有效的話。

　　其實(shí)今天在迪士尼發(fā)生的一切，并非多么的不可想象。好多年前，巴菲特在投資這家公司的時候就說：“1966年上半年迪斯尼的每股價格為53美元，看起來不太便宜，但以這個價格你能以8000萬美元買下整個迪斯尼公司，等于你有了白雪公主和其他一些卡通人物，有了迪斯尼樂園，還有沃爾特·迪斯尼這個天才當(dāng)合伙人。”

　　你看，人類歷史上最偉大的投資者之一看重的不是價格，而是創(chuàng)作一流內(nèi)容的團(tuán)隊(duì)和能力，因?yàn)橐涣鲀?nèi)容而形成的品牌。他相信這些東西是能創(chuàng)造一流的生意的。

　　而去年，喬布斯是這樣評價迪士尼的：“我一點(diǎn)不擔(dān)心我在這家公司的投資，因?yàn)榧彝ナ且环N可再生資源。”——其實(shí)，對于高質(zhì)量信息的需求，同樣是“一種可再生資源”。