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　　“那時(shí)去萬(wàn)科，就象三十年代進(jìn)步青年去延安”

　　1996年，學(xué)魚雷專業(yè)出身的吳亞軍去萬(wàn)科拜訪王石，當(dāng)時(shí)吳亞軍跟王石說(shuō)，我們準(zhǔn)備用三年的時(shí)間做成重慶的第一品牌。而這個(gè)時(shí)候，龍湖成立僅僅一年。三年后，龍湖果真實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。成名后的吳亞軍感嘆，說(shuō)那時(shí)去萬(wàn)科，就象三十年代進(jìn)步青年去延安的感覺。此時(shí)的萬(wàn)科在房地產(chǎn)行業(yè)的地位已可見一斑。

　　萬(wàn)科在1988年進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，這一年的11月18日，年利潤(rùn)只有3000萬(wàn)的萬(wàn)科投標(biāo)2000萬(wàn)元參加政府的公開土地拍賣，親自上陣的王石碰到一件意想不到的事情——由于算錯(cuò)了一個(gè)小數(shù)點(diǎn)，萬(wàn)科報(bào)出的價(jià)格是當(dāng)時(shí)平均地價(jià)的40倍，相當(dāng)于當(dāng)時(shí)的樓面價(jià)格，萬(wàn)科第一次拍地就碰上了面粉貴過(guò)面包的情況。萬(wàn)科就這樣懵懂、魯莽地沖入了房地產(chǎn)行業(yè)。

　　但硬氣的王石沒有放棄。他謝絕了拍賣師“沒收定金，讓給第二標(biāo)”的好意，咬牙拿下了這塊地皮。這似乎也預(yù)示著萬(wàn)科在后面20年的發(fā)展中更多的不是通過(guò)坐享經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展帶來(lái)的土地升值而是依靠自身對(duì)住宅本身的打造能力。這也就要求萬(wàn)科擁有強(qiáng)大的管控體系。

　　不久后的1989年初，萬(wàn)科完成了企業(yè)發(fā)展歷史上的重要一步，完成了股份化改造，成功募集到了2800萬(wàn)元資金，這一步的重要性此后怎樣抬高也不為過(guò)，沒有王石好學(xué)不倦的個(gè)人知識(shí)積淀，就沒有當(dāng)年敢為人先的股份化改造，也就沒有今日的地產(chǎn)龍頭。

　　“萬(wàn)科牌汽車”

　　對(duì)于萬(wàn)科，不少業(yè)內(nèi)人士一再?gòu)?qiáng)調(diào)的是，他在內(nèi)部管理上的強(qiáng)大。

　　在一次萬(wàn)科離職人員的小型聚會(huì)上，好事者發(fā)現(xiàn)，雖然萬(wàn)科被稱為地產(chǎn)界的“黃埔軍校”，但在離職的萬(wàn)科人中，幾乎絕少有人單獨(dú)創(chuàng)業(yè)做實(shí)業(yè)型的老板，最多也就是開一家房地產(chǎn)營(yíng)銷顧問公司。最后經(jīng)過(guò)一番分析得出的結(jié)論是，從萬(wàn)科內(nèi)部分工來(lái)看，一環(huán)接一環(huán)，講求規(guī)范。雖然王石本人看重“摔打”經(jīng)理人，也肯為他們的錯(cuò)誤埋單，但很難有一個(gè)人能夠全面洞察地產(chǎn)開發(fā)的各個(gè)環(huán)節(jié)。

　　對(duì)于用人觀，王石自己總結(jié)：“1999年以前，萬(wàn)科是綜合性地招收人員的，我個(gè)人喜歡用北大畢業(yè)生。目前，萬(wàn)科作為專業(yè)的房地產(chǎn)公司，重點(diǎn)是招收房地產(chǎn)方面的人才，主要從清華、同濟(jì)、哈工大、東南大、西安冶金、重慶建筑、天大等八所建筑類重點(diǎn)院校招收人才。此外，公司也積極吸收外部專業(yè)人才。根據(jù)萬(wàn)科的發(fā)展，今后不僅僅需要房地產(chǎn)專業(yè)人才，也需要各種綜合性的人才，例如MBA及其他各類管理人才。”

　　王石曾形象地說(shuō)，萬(wàn)科要吸收一些沒經(jīng)過(guò)社會(huì)污染的畢業(yè)生，與其讓社會(huì)來(lái)“污染”，還不如讓我們來(lái)“污染”他們。

　　馮侖被王石稱為“比萬(wàn)科人還了解萬(wàn)科”，在他看來(lái)，萬(wàn)科是房地產(chǎn)企業(yè)學(xué)習(xí)的好榜樣。他認(rèn)為，盡管股權(quán)相當(dāng)分散，但股東、董事會(huì)和管理層的職責(zé)和權(quán)利界定非常清楚。“萬(wàn)科創(chuàng)業(yè)者很早就完成了轉(zhuǎn)化為職業(yè)經(jīng)理人的定位，從而避免了許多民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)始合伙人之間的沖突和震蕩，使管理團(tuán)隊(duì)得以長(zhǎng)期穩(wěn)定，并且養(yǎng)成了系統(tǒng)的經(jīng)理人文化。理性的創(chuàng)業(yè)者和優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)使萬(wàn)科在管理上能夠集中精力，做細(xì)做透，不僅積聚本地(深圳)優(yōu)勢(shì)，而且建成了跨地區(qū)管理的高效體系。”

　　由于有目的的構(gòu)建這種職業(yè)經(jīng)理人的管理體制，王石交班后萬(wàn)科的增長(zhǎng)速度反而更高。

　　1999年初，王石辭去總經(jīng)理職務(wù)，“王石換名片”曾作為上市公司法人治理的典型得到業(yè)界的贊譽(yù)。萬(wàn)科的董事會(huì)和經(jīng)理層之間的委托--代理關(guān)系因此更加明晰，戰(zhàn)略決策和具體執(zhí)行也徹底分離。辭職后的王石基本不參加經(jīng)營(yíng)班子的工作會(huì)議，即使偶爾參加，也盡量不在會(huì)上發(fā)表意見，更多的時(shí)候是扮演傾聽的角色，把精力集中在行業(yè)發(fā)展、產(chǎn)業(yè)發(fā)展、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等宏觀研究上。

　　試問有多少房地產(chǎn)企業(yè)的董事長(zhǎng)能夠放心的每年花如此之多的時(shí)間不務(wù)正業(yè)去爬山？

　　2001年，郁亮出任萬(wàn)科總經(jīng)理，郁亮進(jìn)一步堅(jiān)持了王石對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人的定義——“不是當(dāng)所有者，而是做管理者”。

　　“王石對(duì)萬(wàn)科的貢獻(xiàn)，在于他不厭其煩地建造了終于可以自動(dòng)駕駛的‘萬(wàn)科牌汽車’”，馮侖評(píng)價(jià)說(shuō)，“管理在于細(xì)節(jié)，在于耐心，在于持久，這一點(diǎn)，萬(wàn)科人做到了，所以萬(wàn)科創(chuàng)造了我們不可比擬的成功。”

　　對(duì)于萬(wàn)科的管理體制，2000年初，辭去北京萬(wàn)科總經(jīng)理之職的林少洲曾有一個(gè)“妙喻”——萬(wàn)科如同戒律森嚴(yán)的“少林寺”，寺內(nèi)的人，包括“方丈”在內(nèi)，都必須遵守清規(guī)戒律。

　　盡管如此，馮侖眼中這種創(chuàng)業(yè)者向職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)換換來(lái)了萬(wàn)科內(nèi)部簡(jiǎn)單但寬松的工作氛圍和伙伴關(guān)系。

　　一個(gè)“極端”的例子是，萬(wàn)科記載一次聯(lián)歡晚會(huì)的刊物上，公然將董事長(zhǎng)王石喚作“王小二”。典故出處是當(dāng)時(shí)演出一個(gè)“萬(wàn)科鄉(xiāng)改選”的節(jié)目，原鄉(xiāng)長(zhǎng)王小二(王石扮演)落選，讓位于新鄉(xiāng)長(zhǎng)(普通員工扮演)；新晉鄉(xiāng)長(zhǎng)發(fā)表施政演說(shuō)，將原倉(cāng)庫(kù)保管員職位移交給下臺(tái)鄉(xiāng)長(zhǎng)王石并告誡其好好干，王石連連點(diǎn)頭哈腰，表示今后要多注意同領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，一定努力盡職，結(jié)果滿場(chǎng)捧腹。

　　最值得尊敬的對(duì)手

　　由于萬(wàn)科在管理上的這種轉(zhuǎn)變，萬(wàn)科在全國(guó)性的擴(kuò)張中的簡(jiǎn)單模式復(fù)制成為可能。

　　而積極向?qū)κ謱W(xué)習(xí)甚至直接挖人則為萬(wàn)科在管理和人才上的儲(chǔ)備打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　1997年，王石注意到萬(wàn)科和中海集團(tuán)之間的互補(bǔ)性：中海在香港上市，萬(wàn)科在國(guó)內(nèi)上市；萬(wàn)科的長(zhǎng)項(xiàng)在多層住宅，而中海則多是高層；萬(wàn)科擅長(zhǎng)營(yíng)銷，而中海強(qiáng)在建筑施工，萬(wàn)科迫切需要彌補(bǔ)在這方面的短板。王石主動(dòng)找到時(shí)任中海集團(tuán)總經(jīng)理的孫文杰提出兩家合并，但遭到了孫文杰的拒絕。于是在1999年萬(wàn)科把中海集團(tuán)確定為“最值得尊敬的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”，并開始明目張膽地從中海集團(tuán)挖人，這就是萬(wàn)科著名的“海盜計(jì)劃”。

　　王石在《道路與夢(mèng)想》一書中說(shuō)明了從中海挖人的原因：中海有嚴(yán)密的人才培養(yǎng)體系，它的許多優(yōu)秀員工都是從最基層的工作做起，經(jīng)過(guò)系列精細(xì)的產(chǎn)品制造培訓(xùn)，對(duì)成本控制和流程有非常深的了解。在中海成長(zhǎng)為中高級(jí)職員的，幾乎都是業(yè)內(nèi)的佼佼者。

　　“海盜計(jì)劃”后來(lái)證明是成功的，現(xiàn)在萬(wàn)科廣州、武漢、大連、南京、天津等分公司的不少中高層都是從中海過(guò)來(lái)的。實(shí)際上，在萬(wàn)科20多年的成長(zhǎng)的過(guò)程中，萬(wàn)科曾經(jīng)把新鴻基、索尼和帕爾迪當(dāng)作學(xué)習(xí)對(duì)象。

　　2007年7月，萬(wàn)科啟動(dòng)了名為“007計(jì)劃”的新一輪的招聘行動(dòng)，開始在各個(gè)方面引進(jìn)一批跨行業(yè)的跨國(guó)公司精英人才。自“007計(jì)劃”開展以來(lái)，萬(wàn)科已陸續(xù)引進(jìn)32名跨行業(yè)管理人才出任要職。包括之前在寶潔公司負(fù)責(zé)ECR(品類管理)的陳東峰、曾任百安居中國(guó)區(qū)副總裁的袁伯銀、原萬(wàn)博宣偉國(guó)際公關(guān)公司(中國(guó)區(qū))消費(fèi)品及醫(yī)療領(lǐng)域負(fù)責(zé)人于玉光、曾任仲量聯(lián)行亞太區(qū)董事和資產(chǎn)管理總監(jiān)的許國(guó)鴻等等。

　　在郁亮看來(lái)，所謂“007行動(dòng)”，就是萬(wàn)科要去挖一批在全球性企業(yè)工作過(guò)的，在比萬(wàn)科還大的公司的管理崗位工作過(guò)的，也就所謂大白話講的“見過(guò)世面的人”。

　　由做加法到做減法

　　1980年代初，王石通過(guò)倒賣玉米賺得了300萬(wàn)元。他用倒玉米賺來(lái)的錢開辦了深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心，經(jīng)營(yíng)從日本進(jìn)口的電器、儀器產(chǎn)品，同時(shí)還搞服裝廠、手表廠、飲料廠、印刷廠等等。用王石的話來(lái)說(shuō)，“就是除了黃、賭、毒、軍火不做之外，基本萬(wàn)科都涉及到了。”

　　早期的萬(wàn)科也一度想去做日本的所謂商社模式。但在1993年，萬(wàn)科提出以房地產(chǎn)為主業(yè)，從而改變過(guò)去攤子平鋪、主業(yè)不突出的局面，1994年，萬(wàn)科提出以城市中檔民居為主，

　　從而改變過(guò)去的公寓、別墅、商場(chǎng)、寫字樓什么都干的做法；在房地產(chǎn)的投資地域上，1995年底，萬(wàn)科提出回師深圳，由全國(guó)的13個(gè)城市轉(zhuǎn)為重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)京、津、滬特別是深圳四個(gè)城市。

　　萬(wàn)科在1996、1997兩年中剝離的怡寶食品、揚(yáng)聲器和萬(wàn)科供電都是當(dāng)時(shí)很掙錢的業(yè)務(wù)，王石也承認(rèn)剝離這些業(yè)務(wù)是他在萬(wàn)科生涯中最難做出的決策。

　　馮侖對(duì)此評(píng)價(jià)很高，“明明早就將業(yè)務(wù)集中在房地產(chǎn)，卻還嫌不專，索性將產(chǎn)品都簡(jiǎn)化到中產(chǎn)階級(jí)的普通住宅。今后他們還要將產(chǎn)品更加標(biāo)準(zhǔn)化，甚至主要部品部件都在總部設(shè)計(jì)好，通過(guò)住宅工業(yè)化帶動(dòng)進(jìn)一步的大規(guī)模生產(chǎn)。市場(chǎng)熱點(diǎn)不斷變換，萬(wàn)科近十年來(lái)卻始終只講兩個(gè)字：“減法”。“仔細(xì)觀察不難發(fā)現(xiàn)，萬(wàn)科從1993年開始的”做減法“方向一直沒有變。這種”減法“的結(jié)果是萬(wàn)科對(duì)細(xì)節(jié)、過(guò)程的監(jiān)控和把握。

　　而今天的萬(wàn)科，更是業(yè)務(wù)外包的典范。

　　萬(wàn)科的減法戰(zhàn)略已經(jīng)從聚焦住宅開發(fā)的模式升級(jí)到了優(yōu)化內(nèi)部業(yè)務(wù)鏈條，甚至準(zhǔn)備將財(cái)務(wù)管理都外包。王石曾經(jīng)表示，萬(wàn)科的目標(biāo)就是做耐克那樣的公司，除了品牌與設(shè)計(jì)之外其余全部外包出去。即使在住宅產(chǎn)業(yè)的鏈條內(nèi)，萬(wàn)科更希望與更專業(yè)的公司合作，而自己則專心做資源整合者與品牌塑造者。

　　在物業(yè)管理業(yè)務(wù)方面，萬(wàn)科與世邦魏理仕成立了合資公司，該公司將負(fù)責(zé)萬(wàn)科旗下所有高端住宅的物業(yè)管理業(yè)務(wù)。而物業(yè)管理一度是萬(wàn)科最引以為豪的服務(wù)之一萬(wàn)科物業(yè)甚至還在為建設(shè)部做物業(yè)管理。對(duì)此，王石曾經(jīng)表示，”未來(lái)萬(wàn)科會(huì)逐漸把住宅以外的大量業(yè)務(wù)外包“。這其中就包括為萬(wàn)科立下汗馬功勞的萬(wàn)科物業(yè)。用王石的話說(shuō)，按照萬(wàn)科的擴(kuò)張速度，總有一天萬(wàn)科物業(yè)的員工會(huì)超過(guò)百萬(wàn)人，而這將是萬(wàn)科不能承受之重。

　　在商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)方面，萬(wàn)科與亞洲最大的房地產(chǎn)上市公司之一，同時(shí)也是商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的佼佼者嘉德置地結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，通過(guò)嘉德置地全資子公司凱德商用產(chǎn)業(yè)有限公司，雙方簽署了戰(zhàn)略合作大綱。根據(jù)大綱，未來(lái)雙方將就萬(wàn)科開發(fā)項(xiàng)目中的商業(yè)部分展開合作。凱德商用負(fù)責(zé)提供項(xiàng)目商業(yè)部分的開發(fā)資金，并負(fù)責(zé)有關(guān)部分的規(guī)劃設(shè)計(jì)、招商以及經(jīng)營(yíng)管理等工作，而萬(wàn)科負(fù)責(zé)項(xiàng)目開發(fā)、建設(shè)和日常經(jīng)營(yíng)管理。

　　在IT方面，萬(wàn)科與中國(guó)惠普簽署了為期5年的IT服務(wù)外包合同。這是中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)首個(gè)全面IT服務(wù)外包合作。萬(wàn)科內(nèi)部人員對(duì)此的看法是，“把IT服務(wù)外包給惠普公司后，流程與信息管理專業(yè)的人員將把精力轉(zhuǎn)向流程優(yōu)化、業(yè)務(wù)解決方案、數(shù)據(jù)管理和業(yè)務(wù)分析、知識(shí)管理等與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理更密切相關(guān)、價(jià)值鏈中更高端的工作。”

　　而在去年，萬(wàn)科董事長(zhǎng)王石也透露萬(wàn)科要做耐克那樣的公司，除了品牌與設(shè)計(jì)之外其余全部外包出去，且當(dāng)時(shí)萬(wàn)科就已經(jīng)在考慮將物業(yè)管理甚至財(cái)務(wù)管理外包。王石認(rèn)為，此舉可使萬(wàn)科專心做資源整合者與品牌塑造者，同時(shí)又能拉攏更多更專業(yè)的公司成為戰(zhàn)略合作伙伴。從項(xiàng)目規(guī)劃、設(shè)計(jì)、建筑施工、裝修、大宗材料采購(gòu)、銷售、以至物業(yè)管理等業(yè)務(wù)單元，尋求戰(zhàn)略合作者外包，而萬(wàn)科將專注于融資、拿地，以及對(duì)房地產(chǎn)各個(gè)業(yè)務(wù)單元的管控。唯其如此，萬(wàn)科才有能力在全國(guó)范圍內(nèi)同時(shí)開工數(shù)百個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目。

　　據(jù)了解，2007年，萬(wàn)科就更多地通過(guò)合作獲得土地，超過(guò)七成的銷售也通過(guò)外包來(lái)實(shí)現(xiàn)，設(shè)計(jì)、承建方面也都在加大推進(jìn)合作的力度。上海新里程的上下游產(chǎn)業(yè)鏈包括規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工、安裝、部品、監(jiān)理等環(huán)節(jié)，共涉及50多個(gè)核心合作伙伴，涉及到的各種標(biāo)準(zhǔn)200多個(gè)。據(jù)傳，萬(wàn)科上海的財(cái)務(wù)也已經(jīng)外包出去。

　　由于這種外包，萬(wàn)科擁有了突出的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力。這也是萬(wàn)科的樓盤為什么總是比同區(qū)域的近似定位樓盤賣得貴的原因——一雙耐克鞋的價(jià)格往往是一雙普通回力鞋價(jià)格的幾十倍。

　　某種程度上來(lái)說(shuō)，正是通過(guò)做減法，只做最重要、最核心的事情，萬(wàn)科成為全國(guó)第一大房地產(chǎn)公司。

　　長(zhǎng)虹第二

　　“萬(wàn)科買地王是誰(shuí)簽的字？誰(shuí)負(fù)的責(zé)？為何沒有追責(zé)制？”一位網(wǎng)友倡議應(yīng)該追究高價(jià)拿地的決策者。

　　在一部分業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，萬(wàn)科擅長(zhǎng)營(yíng)造房子和房子所在的地塊而不是等待土地升值，由于對(duì)自身的能力過(guò)于自信，在“萬(wàn)科的房子可以賣出更高價(jià)”的牛市思維下，萬(wàn)科才在2007年大舉拿下多塊“面粉貴過(guò)面包”的地王。萬(wàn)科2008年的年報(bào)中的辯解是為了補(bǔ)充土地儲(chǔ)備以免無(wú)米為炊。萬(wàn)科內(nèi)部已經(jīng)形成了過(guò)于自信甚至目空一切的“老大思維”，當(dāng)這種“老大思維”和經(jīng)歷了連續(xù)幾年的高增長(zhǎng)形成的“牛市思維”結(jié)合的時(shí)候，王石時(shí)代那個(gè)深謀遠(yuǎn)慮、低調(diào)務(wù)實(shí)的萬(wàn)科卻漸行漸遠(yuǎn)。

　　有萬(wàn)科的投資者甚至認(rèn)為，從種種跡象來(lái)看，萬(wàn)科都有了很多當(dāng)年的長(zhǎng)虹的特征，1996、1997年的四川長(zhǎng)虹和它的老總倪潤(rùn)峰，風(fēng)光無(wú)限、豪氣沖天；而在它悄然步入衰落之際，不但沒有絲毫的警覺，反而這種“豪氣”已經(jīng)變?yōu)槊镆曂?，自信爆蓬：?dāng)97年濟(jì)南罷賣長(zhǎng)虹電視事件時(shí)，身為企業(yè)界“中央委員”代表的倪說(shuō)：誰(shuí)敢不賣長(zhǎng)虹電視，誰(shuí)倒霉！當(dāng)長(zhǎng)虹第一次開始降價(jià)銷售的時(shí)候，長(zhǎng)虹對(duì)媒體說(shuō)：我們想通過(guò)降價(jià)，減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并把國(guó)外廠商趕出中國(guó)；98年又想來(lái)“釜底抽薪”買斷彩管來(lái)消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，“用橫的對(duì)付不要命的”……。一些研究員和投資經(jīng)理也開始信誓旦旦，“長(zhǎng)虹將是最后的勝者，中國(guó)未來(lái)的電視壟斷者”、“中國(guó)的Sony”。

　　這一切在今日的萬(wàn)科身上似曾相識(shí)。其實(shí)，1997年的時(shí)候，也許人們僅僅從倪那不正常的自信就能對(duì)這家電視機(jī)大王予以應(yīng)有的警覺，而現(xiàn)在的萬(wàn)科呢？