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　　2010年新年剛過，已經(jīng)坐到了北美第二大車商位子上的豐田汽車，就遭遇了前所未有的信任危機(jī)。

　　“日本制造”這塊牌子幾十年來在世界市場中，可謂是有口皆碑，早就是高品質(zhì)的代名詞了。日本汽車更是打遍天下無敵手，在歐洲、美洲都有極好的聲譽(yù)。每年多項(xiàng)國際汽車品質(zhì)綜合評比中，優(yōu)勝者均是日本車系為主，能夠上榜的歐美品牌寥寥無幾。日系幾大汽車公司強(qiáng)力展開攻勢，連年攻城奪地，海外市場份額穩(wěn)步擴(kuò)大，對歐美本土車商形成極大的威脅。從2008年全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)開始，歐洲美國幾大汽車公司紛紛告急，直至申請破產(chǎn)保護(hù)，日本車商雖然也遇到銷售大幅下滑的危機(jī)，但手中仍有大筆的現(xiàn)金可供周轉(zhuǎn)，經(jīng)營狀況遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于其競爭對手。誰料想，天有不測風(fēng)云，2010年新年剛過，已經(jīng)坐到了北美第二大車商位子上的豐田汽車，就遭遇了前所未有的信任危機(jī)。

　　在美國交通部有關(guān)管理部門的巨大壓力下，豐田先后宣布了對數(shù)款車型全面召回，并停止數(shù)款車型的生產(chǎn)和銷售，其中包括最受消費(fèi)者歡迎的花冠系列和佳美系列。目前被召回的豐田公司產(chǎn)品分布在歐洲、北美洲和亞洲市場，召回?cái)?shù)量截至1月28日已經(jīng)達(dá)到5百30萬輛。與此同時(shí)，各地車商已經(jīng)停止銷售被召回款型的汽車，很多的車主開始與車行交涉如何處理可能有問題的車輛。幾大汽車出租公司已經(jīng)宣布所有豐田汽車均被停止使用。而多年來被日本車壓得喘不過氣的美國車商，紛紛興高采烈地宣布補(bǔ)貼政策，揚(yáng)眉吐氣歡迎豐田的客戶轉(zhuǎn)向使用它們“沒有問題”的產(chǎn)品。而最令豐田公司頭痛的，是美國媒體上彌漫的對豐田產(chǎn)品的不信任，這可能對消費(fèi)者信心產(chǎn)生極大的影響。而這一切都是豐田汽車進(jìn)入北美以來前所未有過的。

　　問題的根源，就在于汽車的加速踏板，也就是平常所說的“油門”。美國的交通安全管理部門接到消費(fèi)者投訴，若干款型的豐田產(chǎn)汽車出現(xiàn)了加速異常的情況。具體的問題，是汽車在行駛中，會出現(xiàn)突然自動加速的情況，或者在駕駛員已經(jīng)松開油門減速的情況下，速度自動繼續(xù)上升。在管理部門與豐田公司交涉后，豐田于去年宣布，問題是由于駕駛員腳下的腳墊向前移動，導(dǎo)致加速踏板工作異常。豐田在去年提供解決的方案，就是簡單地“拿走腳墊”。看起來一個(gè)很簡單的問題，但耐人尋味的是，豐田于去年年底宣布大規(guī)模召回某些款型車輛，專門修理“問題腳墊”。直到今年，在美國交通安全管理部門的持續(xù)壓力下，豐田終于承認(rèn)，除了腳墊有問題，加速踏板自身也有質(zhì)量問題，有可能會導(dǎo)致汽車在行駛中速度失控。

　　這一事件下一步將向哪里發(fā)展，尚不得而知。但有些美國媒體大肆宣傳的“是否豐田還可以被信任”，甚至“日本產(chǎn)品是否還可以被信任”的觀點(diǎn)，卻不能不令人懷疑，是否有落井下石，借機(jī)打擊報(bào)復(fù)競爭對手的嫌疑。當(dāng)然美國消費(fèi)者也不傻，好壞還是心里有數(shù)的，不會聽風(fēng)就是雨。豐田出了事，據(jù)報(bào)道，很多買主就一窩蜂奔著本田去了，足見消費(fèi)者對日本汽車的信任。暫且撇開這些是是非非不談，這一簡單事件背后，卻有著現(xiàn)代工業(yè)經(jīng)濟(jì)史上一段重大的歷史背景。

　　從豐田公司這邊看，一家以高質(zhì)量產(chǎn)品著稱的汽車制造商，會在一個(gè)小小的加速踏板上翻了船，導(dǎo)致要召回5百多萬輛車，蒙受巨大損失，同時(shí)股價(jià)下跌，市場被對手?jǐn)D壓，而最關(guān)鍵的是失去了很多消費(fèi)者的信賴。紐約時(shí)報(bào)的記者在采訪東京的一家研究機(jī)構(gòu)時(shí)，得到了如下的回答，“一點(diǎn)也不奇怪，完全是在意料之中”，“豐田在做著自己已經(jīng)無法完全控制的事情，他們過分高估了自己，向外擴(kuò)張地太快了”。而華爾街日報(bào)的文章則透露了一點(diǎn)小秘密，“豐田已經(jīng)不是像過去一樣，從一個(gè)小圈子的日本零件供應(yīng)商手里訂購零件，現(xiàn)在的零件采購范圍是全世界”。

　　請千萬不要小看上面這幾句話，里面包含的，正是豐田從小到大，最終成為世界級企業(yè)的秘密武器。眾所周知，汽車的時(shí)代，從亨利??福特創(chuàng)立的福特汽車公司開始。福特的流水線生產(chǎn)方式，更進(jìn)一步影響了整個(gè)資本主義世界的生產(chǎn)方式，發(fā)達(dá)國家從此進(jìn)入工業(yè)化大生產(chǎn)時(shí)代，史稱“福特主義”時(shí)代，從1920年代起，直到1970年代，主導(dǎo)了世界工業(yè)生產(chǎn)60年。而終結(jié)了“福特主義”的，正是后來居上的豐田，及其首創(chuàng)的“豐田方式”，在歐美又被稱為“豐田主義”。豐田的開端，始于學(xué)習(xí)福特的管理方式，但豐田的創(chuàng)始人并沒有停留在原地，而是敏銳地認(rèn)識到了福特方式的僵化生硬。

　　按照福特的生產(chǎn)方式，每一個(gè)工人都是流水線的一部分，無需太多的技能，只要把自己的部分做好就行，從上游到下游，工作簡單易行，互不打攪。但豐田從一個(gè)澳大利亞心理學(xué)家的研究中受到啟發(fā)，明白“當(dāng)工人在工作中感受到尊重，他們會加倍努力”。因而豐田打破了福特體制下的僵化關(guān)系，鼓勵工人、技術(shù)人員、和管理者進(jìn)行全面的交流，形成圓桌會議式的交流方式，發(fā)現(xiàn)問題立即解決，不把問題往下游推。這樣對提高產(chǎn)品質(zhì)量大有裨益。另一個(gè)重大創(chuàng)新在于提出成本管理的全新概念。豐田的原則包括，過量生產(chǎn)，過量原材料存儲，等待時(shí)間過長等都是必須被解決的問題。而正是這些理念，徹底打破了福特主義大而全的生產(chǎn)組織理念。

　　(添加一點(diǎn)背景資料：大致在豐田創(chuàng)新的同一歷史時(shí)期，1960年3月，毛澤東批轉(zhuǎn)《鞍山市委關(guān)于工業(yè)戰(zhàn)線上的技術(shù)革新和技術(shù)革命運(yùn)動開展情況的報(bào)告》，要求以蘇聯(lián)經(jīng)濟(jì)為鑒戒，對中國的社會主義企業(yè)的管理工作作科學(xué)的總結(jié)，強(qiáng)調(diào)要實(shí)行民主管理，實(shí)行干部參加勞動，工人參加管理，改革不合理的規(guī)章制度，工人群眾、領(lǐng)導(dǎo)干部和技術(shù)員三結(jié)合，即“兩參一改三結(jié)合”的制度。1961年制定的 “工業(yè)七十條”，正式確認(rèn)這個(gè)管理制度，并建立黨委領(lǐng)導(dǎo)下的職工代表大會制度，使之成為擴(kuò)大企業(yè)民主，吸引廣大職工參加管理、監(jiān)督行政，克服官僚主義的良好形式。當(dāng)時(shí)，毛澤東把“兩參一改三結(jié)合”的管理制度稱之為“鞍鋼憲法”（來源：天涯問答）。但由于當(dāng)時(shí)一切政治掛帥的原則，這些具有重大意義的創(chuàng)新，事實(shí)上并沒有在中國的工業(yè)經(jīng)濟(jì)中成為推動生產(chǎn)發(fā)展的動因。)

　　按照豐田的原則，自身倉儲成本必須控制在最低水平，因而對原材料、零配件幾乎都是按生產(chǎn)需要即時(shí)進(jìn)貨，從企業(yè)外部隨用隨進(jìn)。據(jù)媒體介紹，諾大的豐田汽車工廠里，很多零配件的存儲僅僅只是幾個(gè)小時(shí)的用量而已，倉儲成本幾乎被壓縮到零。據(jù)傳這一成本管理原則，是豐田的決策者在美國的超市里，看到自助咖啡機(jī)的自動填充功能，顧客取走一杯，再添加一杯，而聯(lián)想到的。在這種經(jīng)營思路下，豐田的周圍形成了一個(gè)完整的零件供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，保證了企業(yè)以最高效率和最低成本來運(yùn)行，最終形成了豐田極其強(qiáng)大的生產(chǎn)能力和低成本優(yōu)勢。日本企業(yè)之間的高效合作也令歐美企業(yè)瞠目不已，舊日的老師開始向?qū)W生全面學(xué)習(xí)管理技術(shù)和理念。從此世界資本主義生產(chǎn)方式的重大改變之一，就是企業(yè)縱向集成的生產(chǎn)方式開始解體，在成本優(yōu)先的前提下，大量的合同開始外包，而不再是內(nèi)部自行生產(chǎn)。而這一時(shí)期興起的信息技術(shù)革命的浪潮，更成為這一趨勢的強(qiáng)大推動力。

　　此次豐田的“踏板門”事件，就是在這樣的歷史背景下發(fā)生的。從新千年以來，豐田的管理層雄心勃勃，要趕超通用，成為北美最大的汽車制造商，在戰(zhàn)略上采取了加速擴(kuò)張的態(tài)勢。在激烈的競爭中，豐田為了進(jìn)一步降低成本，就開始向海外尋求合作成本更低的伙伴。而這次出事的加速踏板，正是向海外外包的零件。正如華爾街日報(bào)的評價(jià)，“你得到的，和你所付出的價(jià)錢是對等的”。紐約時(shí)報(bào)采訪的那家東京的研究機(jī)構(gòu)則一語點(diǎn)出了要害，當(dāng)合作的網(wǎng)絡(luò)越來越大的時(shí)候，由于擴(kuò)張速度過快，豐田的人力資源和決策層的精力已經(jīng)不堪重負(fù)，自然也就無力確保外包零部件的質(zhì)量了。