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　　在危機(jī)中脫身并踏上復(fù)蘇之路的三大要領(lǐng)。

　　思科公司CEO錢(qián)伯斯兒時(shí)便學(xué)會(huì)了落水后的標(biāo)準(zhǔn)自救法：順流而下，瞄準(zhǔn)一塊陸地，然后奮力游過(guò)去。這段經(jīng)歷讓錢(qián)伯斯明白，面對(duì)危機(jī)時(shí)：尊重激流的力量，但也不要懼怕它。

　　所有的經(jīng)濟(jì)危機(jī)都會(huì)結(jié)束，所有的衰退也都有終點(diǎn)。這次也不例外，只是眼下還沒(méi)有人能夠準(zhǔn)確預(yù)測(cè)何時(shí)將會(huì)觸底反彈。

　　當(dāng)經(jīng)濟(jì)騰飛時(shí)，所有的人都是贏家；而當(dāng)經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)，卻并非所有的人都是輸家。那些從以往危機(jī)中得到教訓(xùn)或在衰退中挖掘商機(jī)的企業(yè)，才能立于不敗之地：摩托羅拉、惠普和施樂(lè)都是從1930年代大蕭條時(shí)期創(chuàng)立的；上世紀(jì)70年代的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，誕生了蘋(píng)果和微軟兩家優(yōu)秀的企業(yè)。這些企業(yè)既是創(chuàng)新的楷模，又是渡過(guò)歷次衰退并率先復(fù)蘇的急先鋒。

　　在上期的文章中，我們給出了幾條衰退時(shí)期的生存建議，如果善用或可提高企業(yè)在經(jīng)濟(jì)衰退中生存的機(jī)率。那么，在本輪衰退中，如何從危機(jī)中脫身并踏上復(fù)蘇之路呢？

　　跟著錢(qián)走

　　在美國(guó)，“跟著錢(qián)走”（Followthemoney）是很多記者在做調(diào)查報(bào)道時(shí)的座右銘。其實(shí)，精明的企業(yè)也知道，跟蹤錢(qián)的流向可以找到利潤(rùn)豐厚的業(yè)務(wù)。而在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，尤其如此。

　　奧巴馬履新后，美國(guó)政府出臺(tái)了一系列經(jīng)濟(jì)刺激計(jì)劃。而大筆刺激資金的流向則成為各企業(yè)追逐的焦點(diǎn)。在政府尋求清潔能源、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)信息化智能化等預(yù)設(shè)前提下，企業(yè)為追逐經(jīng)濟(jì)刺激計(jì)劃的資金而調(diào)整業(yè)務(wù)，推出相關(guān)的服務(wù)和產(chǎn)品。

　　藍(lán)色巨人IBM是最早嗅到此類(lèi)商機(jī)的廠商之一。去年11月份開(kāi)始，IBM發(fā)起了“智慧地球”項(xiàng)目的推廣，其涉及的行業(yè)之多符合IBM的行業(yè)地位和雄心：在宣傳中IBM稱(chēng)將進(jìn)軍醫(yī)療保健、能源、基礎(chǔ)設(shè)施等大型行業(yè)的智能化工程。

　　無(wú)論從哪種媒介形式來(lái)看，“智慧地球”都是一個(gè)口氣大到讓人不那么舒服的廣告宣傳。但考慮到奧巴馬政府1010億美元龐大的IT支出經(jīng)濟(jì)刺激計(jì)劃，你又不得不承認(rèn)IBM的這一舉動(dòng)審視度勢(shì)又聰明絕頂。通過(guò)智慧地球項(xiàng)目，IBM在公司內(nèi)部號(hào)召職員專(zhuān)注向IT服務(wù)轉(zhuǎn)型；同時(shí)也向外界表明，IBM擅長(zhǎng)通過(guò)大型數(shù)據(jù)系統(tǒng)解決這些行業(yè)的難題，并且眼下已經(jīng)做好準(zhǔn)備。

　　大量經(jīng)濟(jì)刺激資金正在流向智能化電網(wǎng)，這也正是IBM前進(jìn)的方向。通過(guò)幫助公用事業(yè)減少支出并實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，IBM全球能源和公用事業(yè)團(tuán)隊(duì)尋找到了大量新的商業(yè)機(jī)會(huì)，也成為公司增長(zhǎng)最快的部門(mén)之一。在美國(guó)德克薩斯州，IBM與當(dāng)?shù)刈畲蟮碾娏?yīng)商O(píng)ncor合作建設(shè)智能電網(wǎng)，預(yù)計(jì)在2012年安裝300萬(wàn)個(gè)智能電表。智能電表可以減少約10%的用電量和碳排放量。而且，這僅僅是IBM的50個(gè)智能電網(wǎng)項(xiàng)目之一。

　　芯片巨頭英特爾也是隨錢(qián)的走向而變化的企業(yè)之一。在經(jīng)濟(jì)衰退中，消費(fèi)捂緊口袋，使消費(fèi)電子市場(chǎng)大大受挫，這也間接傷到了英特爾公司。今年第一季度英特爾營(yíng)收為71億美元，比去年同期下降26%。

　　不過(guò)英特爾開(kāi)始尋找新的方向，在關(guān)閉一些小工廠的同時(shí)，英特爾開(kāi)始為迎接經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇做準(zhǔn)備。最近英特爾以8.8億美元收購(gòu)風(fēng)河軟件公司，這是近3年以來(lái)英特爾最大的一次收購(gòu)行動(dòng)。風(fēng)河軟件是一家汽車(chē)電子和手機(jī)操作系統(tǒng)平臺(tái)的開(kāi)發(fā)商，借助收購(gòu)風(fēng)河軟件，英特爾可以進(jìn)軍汽車(chē)嵌入式系統(tǒng)市場(chǎng)，比如汽車(chē)電子導(dǎo)航、智能手機(jī)等新的消費(fèi)電子領(lǐng)域。

　　跟著大勢(shì)走

　　在市場(chǎng)開(kāi)始衰退和經(jīng)濟(jì)大勢(shì)出現(xiàn)急劇轉(zhuǎn)換的時(shí)候，如何應(yīng)對(duì)？思科公司CEO錢(qián)伯斯的觀點(diǎn)絕對(duì)值得聽(tīng)一聽(tīng)。目前他已經(jīng)帶領(lǐng)思科渡過(guò)了美國(guó)1993年、1997年及2001年的多個(gè)經(jīng)濟(jì)下滑期，并取得出色表現(xiàn)。在從去年開(kāi)始的金融危機(jī)所引起的本輪衰退中，思科的表現(xiàn)依然好像胸有成竹。

　　錢(qián)伯斯的答案是：尊重經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)，并努力預(yù)測(cè)市場(chǎng)轉(zhuǎn)換，在危機(jī)到來(lái)前預(yù)先布局。這是他從小就學(xué)到的人生經(jīng)驗(yàn)。據(jù)錢(qián)伯斯向《哈佛商業(yè)評(píng)論》介紹，他在6歲時(shí)隨父親釣魚(yú)不慎落水被激流沖走，不過(guò)他從父親指示，先抓住釣魚(yú)竿鎮(zhèn)定下來(lái)，隨后父親沿河狂奔，跳河把他救了起來(lái)。后來(lái)錢(qián)伯斯學(xué)會(huì)了落水后的標(biāo)準(zhǔn)自救法：順流而下，瞄準(zhǔn)一塊陸地，然后奮力游過(guò)去。兒時(shí)的這段經(jīng)歷讓錢(qián)伯斯明白：尊重激流的力量，但也不要懼怕它。

　　那么應(yīng)該如何預(yù)見(jiàn)即將到來(lái)的市場(chǎng)轉(zhuǎn)換呢？思科的經(jīng)驗(yàn)是：聽(tīng)從客戶(hù)或者非客戶(hù)的意見(jiàn)。錢(qián)伯斯舉例說(shuō)，思科的ISP客戶(hù)反饋回來(lái)信息建議思科重視視頻網(wǎng)絡(luò)支持。思科對(duì)這一建議進(jìn)行了認(rèn)真研究，并于2006年重金收購(gòu)了電視機(jī)頂盒制造商亞特蘭大科技公司，這使思科在新一代視頻網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)換到來(lái)前做好了準(zhǔn)備。

　　錢(qián)伯斯認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該在危機(jī)到來(lái)前提前布局應(yīng)對(duì)。據(jù)錢(qián)伯斯介紹，思科產(chǎn)品推出后通常要花3—5年時(shí)間才能達(dá)到10億美元的營(yíng)業(yè)收入，產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期為2—3年，在決定開(kāi)發(fā)前還有6—9個(gè)月的時(shí)間用來(lái)判斷是否開(kāi)發(fā)該開(kāi)品。這樣算起來(lái)，思科為提前布局并培育出抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，需要提前9年就為危機(jī)做好準(zhǔn)備。

　　專(zhuān)業(yè)玻璃制造商康寧也曾在2001年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂時(shí)見(jiàn)識(shí)到經(jīng)濟(jì)衰退的“破壞力”，當(dāng)時(shí)在短短18個(gè)月內(nèi)，康寧的銷(xiāo)售收入從79億美元急跌至30億美元。為渡過(guò)難關(guān)，康寧被迫大幅裁員甚至出售公司資產(chǎn)。

　　事后，康寧管理層建立了5道運(yùn)營(yíng)防衛(wèi)圈，確保公司將來(lái)在下次經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)能提前預(yù)測(cè)，并在可控的情形下度過(guò)。為此，康寧建成了自己的市場(chǎng)調(diào)查系統(tǒng)，包括識(shí)別經(jīng)濟(jì)衰退的早期監(jiān)測(cè)系統(tǒng)。

　　2008年當(dāng)經(jīng)濟(jì)困難開(kāi)始擴(kuò)大時(shí)，康寧實(shí)施了第一道防衛(wèi)圈：無(wú)條件地降低成本、減產(chǎn)、限制招聘。此后，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)進(jìn)一步惡化，管理團(tuán)隊(duì)迅速實(shí)施第二道和第三道防衛(wèi)圈：在歐洲和亞洲減少工業(yè)周數(shù)、限制使用承包商和短工、裁員。當(dāng)然，康寧避免了使用最后一道防衛(wèi)圈，這道防衛(wèi)圈包括削減每年6.3億美元的研發(fā)費(fèi)用。

　　話說(shuō)回來(lái)，連這些視研發(fā)為生命線的大型科技企業(yè)都做好了在危機(jī)中萬(wàn)不得已削減研發(fā)費(fèi)用的準(zhǔn)備?？梢?jiàn)，企業(yè)順應(yīng)經(jīng)濟(jì)大勢(shì)及時(shí)調(diào)整自己的戰(zhàn)略有多么重要。

　　跟著客戶(hù)走

　　世易時(shí)移，市場(chǎng)和消費(fèi)者都在發(fā)生變化。在經(jīng)濟(jì)衰退中，消費(fèi)行為也會(huì)發(fā)生相應(yīng)的變化。精明的企業(yè)開(kāi)始學(xué)會(huì)如何與消費(fèi)者互動(dòng)，跟著客戶(hù)走，直到走出困境。

　　首先，及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品推廣策略。以蘋(píng)果公司的智能手機(jī)iPhone為例，隨著經(jīng)濟(jì)形勢(shì)轉(zhuǎn)入衰退，該產(chǎn)品的推廣策略也相應(yīng)轉(zhuǎn)變。從前衛(wèi)和時(shí)尚的象征，變成了可以替代多個(gè)設(shè)備的省錢(qián)工具：iPhone既可以替代家庭電話，又可以當(dāng)作媒體播放器、游戲機(jī)，還可以變成一個(gè)隨身攜帶頻繁使用的便攜電腦。

　　在這里，產(chǎn)品并沒(méi)有重新設(shè)計(jì)，使產(chǎn)品看起來(lái)酷的元素也還是那些。但在向消費(fèi)者介紹其實(shí)用性的方式變了，這樣即使經(jīng)濟(jì)衰退，消費(fèi)者也為自己購(gòu)買(mǎi)iPhone找到了更多理由。

　　其次，傾聽(tīng)消費(fèi)者心聲，保持溝通，提高品牌忠誠(chéng)度。互聯(lián)網(wǎng)提供了大量與消費(fèi)者溝通的便利途徑，論壇、博客、Facebook及Twitter等社交媒體可以作為傾聽(tīng)用戶(hù)心聲的新形式。聰明的企業(yè)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)讓消費(fèi)者知道其舉動(dòng)，以降低產(chǎn)品價(jià)格并提高品牌忠誠(chéng)度。

　　戴爾公司推出的創(chuàng)意風(fēng)暴(ideastorm)網(wǎng)站是這方面的典型，消費(fèi)者的聲音就是這個(gè)網(wǎng)站的主題，消費(fèi)者可以瀏覽其他人的建議并評(píng)論、投票。戴爾工作人員可以直接與消費(fèi)者進(jìn)行互動(dòng)，據(jù)稱(chēng)已經(jīng)根據(jù)消費(fèi)者的建議推出多項(xiàng)新產(chǎn)品。這種互動(dòng)的效果是雙贏，消費(fèi)者感覺(jué)自己受到了尊重，企業(yè)也聽(tīng)從建議開(kāi)發(fā)了符合市場(chǎng)需要的產(chǎn)品。

　　最后，保持靈活，根據(jù)消費(fèi)者的需求重新設(shè)計(jì)或調(diào)整產(chǎn)品線。經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期，消費(fèi)者收緊錢(qián)袋，企業(yè)應(yīng)做出相應(yīng)改變，產(chǎn)品線，供應(yīng)鏈及服務(wù)提供都必須以創(chuàng)新性的眼光重新審視，使之符合當(dāng)下用戶(hù)的需求。對(duì)重疊及不再實(shí)用的產(chǎn)品，及時(shí)削減，既能向消費(fèi)者提供更少但卻更好更重要的選擇，也可以通過(guò)削減成本節(jié)省資金。即使縮小產(chǎn)品體積、改變產(chǎn)品包裝以節(jié)省包裝和物流費(fèi)用、使用分期付款法吸引信用卡用戶(hù)等較小的調(diào)整，也會(huì)帶來(lái)事半功倍的效果。