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　　斯蒂夫·趙博思成功了，但是大部分二次任職的老板們卻沒有如此地成功。

　　麥克爾·戴爾是世界第二大計算機制造公司的締造者，他是否為重返并經營這家冠以其名的公司而后悔呢？他的回答是否定的。兩年前他以一個高度輝煌的業(yè)績從公司隱退，大約兩年后他又重以行政總裁的身份回到處于困境中的公司，但他并沒有顯示出重現往日成功的跡象。十二月三十一日戴爾公布了一些新改組和啟用的高級主管人員，戴爾希望雇用他們能使公司很快好轉。自從戴爾先生返回后，公司的股價下跌了一半多。

　　與此同時，在咖啡連鎖公司星巴克，霍華德·舒爾茨重返行政總裁崗位一年后，公司股價下跌了一半，而且他的新策略是否會有效也不清楚，尤其是因為當前的經濟衰退使得銷售數據難以分析。迄今為止，這兩位行政總裁似乎都不大可能重演蘋果公司斯蒂夫·趙博思的驚人的二次任職。傳聞曾說趙博思已病倒在床奄奄一息了，本周，作為對此傳聞的回應，趙博思先生說他的健康狀況正在好轉，而且他打算擔任行政總裁，這使得公司的股東們歡欣鼓舞。趙博思先生返回蘋果公司后，收購了他1996年創(chuàng)辦的公司NeXT，NeXT的股價現已增長了大約二十倍。

　　令戴爾和舒爾茨先生及他們的股東們感到些許安慰的是，趙博思先生在第二次任職的開始時期也陷入了某種不穩(wěn)定。遭受第二次任職慘敗的行政總裁們排成了一個長長的不吉祥的名單?？夏崴?middot;雷的第二次任職以安然公司的破產、對其欺騙行為的審判和其過早的死亡而告終。泰德·維特在2001年返回再次擔任老板時，沒有能夠挽救他創(chuàng)辦的捷威計算機制造公司。保羅?阿萊爾在上世紀九十年代成功地經營了施樂公司，其第二次任職僅持續(xù)了大約十五個月。如此，等等。

　　他們的第二次任職是在艱難的環(huán)境下開始的，因此有如此多的令人失望也許就不足為奇了。按照俄亥俄州立大學的盧迪·法蘭拜克的說法，前任行政總裁返回就職，典型的是在公司運營不良的情況下。在最近的一項對六十名重新任職的行政總裁的研究中，他和另兩位經濟學家發(fā)現，這些行政總裁一般都取代了那些運營不良使公司股價低于行業(yè)基本水準(平均每年下跌20%)的老板。

　　在這項研究中，這些重新任職的行政總裁都有著實力極強的第一次任期的經歷，而且大多數退休不久，因此他們聲稱仍然熟悉公司的內部工作機制，對于振興公司比任何外部人選更合適，似乎是合理的。實際上，他們大部分(法蘭拜克等人研究的人中除兩位以外的所有人)是重新任命他們的董事會的成員，而且在很多例子中是董事會主席。蘋果公司的趙博思先生是個明顯的例外，他在1985年一次董事會的論戰(zhàn)中被解職而離開了蘋果公司，這次離職可能有助于他的第二次任職的成功。

　　這引出了一個令人不安的問題：這些重新任職的大部分行政總裁實際上真正離職了嗎？他們是否有導致了他們的繼任者業(yè)績不佳的嫌疑？他們在董事會的存在可能阻礙了首創(chuàng)性的發(fā)揮，他們將這些首創(chuàng)性視為對其留下來的家產的威脅。

　　埃爾維斯沒有離開過公司大樓

　　“這是沒有選擇的，”查理斯·施瓦布在2004年重返就任行政總裁后說(他的公司是與其同名的財務服務公司)。“實際上世界上只有一個人可以做這個公司需要的事情。”嗯，也許吧：盡管有金融危機，這個公司的股價在其返回后升高到兩倍。在董事會里有一位成功的前任(而且，在二次就任行政總裁的例子里經常如此，并且是一位大股東)對戴維德·庖特查克來說，工作起來很不容易，他是在2003年接替施瓦布先生的。

　　令人感興趣的是，很多促其使前任重返就職的業(yè)績不佳的行政總裁是內部委任的，經常曾是由重新任職的前老板精心挑選的，在法蘭拜克的研究中有75%是如此。他們的失敗普遍的是非?？斓模浩骄趦赡陜入x職。這提示，只要是因為不適當的接任計劃，很多二次任職的行政總裁就應該因為這些他們不得不去修正的問題而受到某些責備。

　　在某些事例中，重新就任的行政總裁與公司的領導權一直保持的密切的距離，以至于開除繼任者和重新就職在很大程度上是找了個替罪羊。在星巴克，舒爾茨先生取代了吉姆?刀納德，并且立即改變了公司的經營策略，但是使星巴克陷入困境的舒爾茨先生的快速擴張策略是與刀納德先生的策略差不多的，耶魯大學管理學院的杰夫?桑尼菲爾德這樣說。實際上，據說刀納德先生每天要到舒爾茨先生的辦公室兩次，以核實他是在做著正確的事兒。

　　桑尼菲爾德先生說，在一位行政總裁被允許再次就任前，有兩個重要的問題必需要問一下。首先，他是否有一個策略，不僅僅是為了“重新奪回其英雄地位”？很多老板就像將軍一樣，不愿意離開戰(zhàn)斗的激情，而且他們經常利用其英雄地位不知不覺地損害繼任者，并為他們的返回找說辭。

　　第二，重新任職的總管能夠避免被他們過去的成功沖昏了頭腦嗎？趙博思先生的不感情用事是出了名的，他將被迫離開蘋果公司作為一次重新思考的機會。這個問題可能是對戴爾先生的一個重要的考驗，畢竟，他不僅僅是將他的名字給了這個公司，而且是給予了整個商業(yè)模式(使用外包供應連鎖商的按時生產、按訂單制造的制造業(yè))，這個模式的關鍵成分已被他的競爭者們所采用。

　　值得稱贊的是，戴爾先生一直說振興公司需要新的模式；他的難點在于找到一個這樣的模式。降低成本、在商店和網絡銷售、打進發(fā)展中國家市場以及聘用某些優(yōu)秀的外部的行政人員都沒有發(fā)揮作用。也許將提拔一些戴爾的內部人員。

　　相反，桑尼菲爾德先生擔心舒爾茨可能過于懷舊，試圖重新振興老的星巴克策略，就是“為悠閑的嗜飲咖啡者創(chuàng)造一個生活中的第三空間”。也許吧。一個關閉在過度擴張時期開辦的代銷店的策略使得麥當勞擺脫了與幾年前非常相似的危機，該策略引進更有助于健康的食品選項和提高顧客服務質量。戴爾先生和舒爾茨先生在冒著因平淡的第二次任職而損害他們的威名的危險。歷史也許是最厚待那些見好就收、急流勇退而且不再返回的老板們。