萬科的新方案顯得不僅更加節(jié)制，也更加困難，萬科似乎在有意推進管理層激勵機制的同時，也極力推進增長模式的轉型。

　　觀點網(wǎng) 周靜怡 在公布了三季報之后，萬科800億銷售已經不再是懸念，相反是萬科同時公布的要求極高的股權激勵計劃，引發(fā)了新政敏感期下的新猜想。

　　該2010年A股股票期權激勵計劃草案，擬向851名激勵對象授予總量11,000萬份的股票期權，占目前股本總額的1.0004%，激勵對象人數(shù)占萬科目前在冊員工總數(shù)的3.94%。

　　根據(jù)公告，萬科此次擬授予的股票期權，有效期為4年，行權價格按照激勵計劃草案公布前一個交易日的萬科A股股票收盤價和前30個交易日內的萬科A股股票平均收盤價孰高者確定，為8.89元。

　　萬科表示，股票期權激勵計劃是萬科戰(zhàn)略落地的一個重要環(huán)節(jié)，目的在于建立股東和職業(yè)經理人團隊之間的利益共享和約束機制，這一目標并不會因為市場環(huán)境的變化而改變。在這個時候，推出期權激勵計劃，一方面增強了股東對公司的信心，另一方面，也為管理團隊設定了明確的奮斗目標，有助于管理團隊在應對市場挑戰(zhàn)時更好的發(fā)揮積極性，為股東創(chuàng)造更大價值。

　　萬科集團近期的兩名副總裁陳東鋒、許國鴻的離職，在前一段時間內曾經引起激烈的討論。盡管在萬科眼里，兩人并不屬于萬科實質意義上的高級管理人員，但作為從07年萬科的跨行業(yè)“007計劃”挖過來的人才，如何克服職業(yè)經理人“水土不服”以及如何刺激“空降兵”投入工作創(chuàng)造最大價值，確實是萬科需要解決的問題，其需要面對的管理層激勵問題要比中小企業(yè)嚴峻的多。

　　盡管股權激勵機制的初衷是為了達到職業(yè)經理人與企業(yè)利益的最大共贏，但萬科的股權激勵計劃向來都不是輕易就能達到的。

　　根據(jù)早前萬科總裁郁亮在股東會的介紹，萬科歷史上，有兩次股權激勵計劃。一次是1993年的時候，當時還沒有證監(jiān)會，只有人民銀行。當時批準了萬科九年的股權激勵計劃。但在九年的計劃里面，只實行了三年，最后證監(jiān)會不承認萬科的計劃，只好取消。

　　而2006年5月萬科開始實施第二輪股權激勵以后,僅2006年度的激勵計劃得以在2008年9月完成實施,而2007年度盡管業(yè)績表現(xiàn)不錯,但由于股價達不到行權要求,該年度的激勵計劃最終還是無奈終止。2008年度則是因為業(yè)績欠佳不達標,激勵被迫終止。

　　當時有媒體測算，按照王石在2006年獲得激勵股份的比例測算，僅王石就損失了將近5000萬元。

　　盡管如此，但萬科一直沒有停止在股權激勵方面的嘗試。

　　年初的時候，萬科才取消了06年起施行的股權激勵計劃。但在三月份的股東會上，郁亮透露，一個新的長期的激勵方案正在醞釀中。王石則表示，不是說有一個激勵方案簡單的就會實現(xiàn)，萬科將如何實現(xiàn)，如何對管理層激勵應該更有節(jié)制，更有針對性，這是萬科現(xiàn)在要考慮的。

　　于是，在10月25日隨三季報公布的股權激勵方案里，萬科的新方案顯得不僅更加節(jié)制，也更加困難。萬科似乎在有意推進管理層激勵機制的同時，也極力推進萬科的增長模式轉型。

　　根據(jù)計劃，萬科明確提出了業(yè)績增長指標將根據(jù)股權融資情況進行調整，如期權有效期內實施股權融資將提高對凈利潤增長的要求，這在A股上市公司已推出的股權激勵計劃中尚屬首次。

　　同時，譚華杰表示，萬科目前的規(guī)模已經進入新的發(fā)展階段，需要由規(guī)模速度型向質量效益型增長轉化。進行這種調整的目的在于突出對內生增長的要求，明確了不能以依靠股權融資實現(xiàn)的外延式增長來代替內生增長。

　　如是看來，萬科本輪重啟股權激勵，結合職業(yè)經理人團隊和股東的利益是一回事，但其中也隱約透露出了萬科在高速成長之后的發(fā)展模式變革，萬科已經步入穩(wěn)定增長軌道，進一步尋求利潤增長的追求才將是萬科接下來的目標。