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　　比亞迪秉承在電池領域獲得成功的垂直整合術，在汽車領域再次演繹了后發(fā)先至。2009年上半年，其汽車銷售達18萬輛，超過2008年全年銷量，營業(yè)收入88.77億元，對總營收的貢獻度超過55%。2009年1-9月，比亞迪F3銷量達19.31萬輛，為旗下銷量最大的單一車型。其目前在新能源汽車領域的布局同樣引人注目。比亞迪案例給正在并購胎動中的中國車企一個啟示：自身如果沒有獨特的整合法則，收購并不能帶來協(xié)同效應，曾經依靠并購迅速攀升至世界前三甲的美國三巨頭，目前正承受大肆并購的后遺癥。

　　被視為走出去樣本的吉利，雖出口50多個國家，但多為小國，品牌地位難以提升。為擺脫低端形象，吉利提出了戰(zhàn)略轉型，從“造老百姓買得起的車”轉變成“不再造4萬元以下的車”，“蛇吞象”式地企圖并購瑞典車企沃爾沃，也反映了提升品牌地位的渴望。然而，在2009年上半年單車售價大幅飆升105%的情況下，吉利的毛利率卻下滑了6個百分點至9.70%，遠低于比亞迪等對手。這在一定程度上表明，一味地追逐所謂的高附加值，并不是轉型的全部，成本控制能力同樣重要。

　　2009年的車市耐人尋味。2009年前8月銷量同比增82%；以比亞迪和吉利為代表的本土車企迅速崛起，8月自主品牌轎車占轎車銷售總量的28%，超過日系的23.81%、德系的21.18%、美系的13.61%、韓系的9.93%和法系的3.37%，成為市場份額最大的板塊。而在三年前，這一市場格局為：本土系26.84%、歐系23.2%、美系12.99%、日系26.95%、韓系10.05%。

　　另一組數(shù)據(jù)是，2009年的第一個月，中國市場汽車銷量73.55萬輛，首次超越美國的65.7萬輛，成為最大的單一汽車消費市場；而至9月，中、美之間的汽車銷量差距進一步拉大，中國汽車銷售共計133萬輛，而美國是74萬輛。

　　中國已超越美國，成為全球最大的汽車消費市場；而中國本土品牌占據(jù)了本土市場份額最大的板塊。在缺乏汽車制造核心技術和海外市場的情況下，本土系車商何以迅速崛起，并實現(xiàn)突圍？或者只是受益于政策拉動，階段性地突圍？通過分析比亞迪、吉利、上海汽車的運作模式，或可見本土品牌發(fā)展后勁之一斑。

　　比亞迪：垂直整合成本制勝

　　汽車領域的比亞迪(01211.HK)屬小字輩，卻后來居上。2003年，剛進入汽車產業(yè)的比亞迪汽車業(yè)務營業(yè)收入為5.07億元，2008年這一數(shù)字勁增至86.46億元，年復合增長率高達60.44%。2009年上半年，其汽車銷售達18萬輛，超過2008年全年銷量，營業(yè)收入88.77億元，對總營收的貢獻度超過55%，成為本土汽車品牌的生力軍。2009年1-9月，比亞迪的F3銷售19.31萬輛，為銷量最大的單一車型。

　　在不到14年的時間內，比亞迪實現(xiàn)了三級跳，從電池供應商的全球老大，到本土汽車制造商的后起之秀，再到新能源車的提前布局。比亞迪掌舵人王傳福甚至放言，2015年要做到中國第一，2025年超越豐田成為世界汽車老大。王傳福的底氣并非空穴來風。

　　研究顯示，比亞迪憑借其“垂直一體化并購整合法則”，實現(xiàn)了在電池和汽車領域的超常規(guī)發(fā)展。具體而言，第一步，收購或設立平臺公司，注入低成本基因，打造縱向一體化產業(yè)鏈；第二步，透過規(guī)模經濟，降低生產成本，以價格優(yōu)勢迅速占領市場；第三步，豐富產品線，轉向高端，推出高毛利率產品或提供高附加值產品，提升利潤率；第四步，不斷切入新的細分子行業(yè)，發(fā)揮各業(yè)務部門的協(xié)同效應。

　　將垂直整合手法復制至燃油車領域

　　2003年1月，在國際投資者的反對聲中，比亞迪仍然完成了對西安秦川汽車有限責任公司(以下簡稱“秦川汽車”)的收購，以2.7億元獲得這家國有小型汽車制造商77%的股份，正式進入汽車業(yè)。

　　隨后，王傳福再次利用垂直整合手法，嚴格執(zhí)行成本和品質控制，提出“像造玩具一樣造車”。為配合整合策略的實施，比亞迪2003年收購了北京模具公司。需要安裝一萬多個零部件的汽車整車生產流程，通過比亞迪的改造，成本大幅降低。比如95%由人工完成的汽車模具流程，1噸模具在日本的制造成本是8萬元，而比亞迪僅需2萬元。卓越的成本優(yōu)勢，使得比亞迪的模具獲得克萊斯勒、通用、陸虎等跨國巨頭的青睞，其模具不僅自產自用于比亞迪品牌車型，如F3、F6等，克萊斯勒、通用、福特、豐田的相當一部分模具也使用比亞迪的模具。

　　同時，比亞迪積極構建整車產業(yè)鏈。2003年在上海設立整車研發(fā)中心，在深圳布局發(fā)動機研發(fā)和生產中心，再加上在北京完成的模具環(huán)節(jié)、西安完成的生產環(huán)節(jié)，比亞迪迅速完成了從研發(fā)、模具、整車制造、銷售的整條產業(yè)鏈布局。

　　與絕大多數(shù)國內汽車制造商只專注組裝不同，比亞迪自主生產車身、發(fā)動機、空調、燈具、安全帶、安全氣囊、倒車雷達等，幾乎包括“玻璃和輪胎”之外的所有汽車配件。公開資料顯示，比亞迪汽車至少70%的零部件為自主生產，比亞迪F3、F6或F0等車型，其零部件除了輪胎、擋風玻璃和少數(shù)通用件之外，幾乎全部自行生產，包括轉向、減震、線束、散熱器、冷凝器、座椅、剎車、車門、雨刷，甚至CD和DVD等。其垂直整合范圍甚至還包括模具、夾具、噴涂、測試和組裝生產線設備的生產，而國際廠商大多采取設備采購的方式。

　　憑借3.29萬元/輛的超低價，在收購秦川汽車當年，比亞迪汽車銷量達到1.54萬輛，營業(yè)額5.07億元，以實際業(yè)績獲得了國際投資者的認可，其股價從12.2港元/股抬升至2004年3月3日的29.9港元/股，升幅145%。

　　2005年6月，比亞迪集團增持比亞迪汽車(原秦川汽車)股權，將持股比例提升至99%。2005年9月，比亞迪自主研發(fā)的F3上市；11月，F(xiàn)3開始為集團帶來收益，12月，比亞迪汽車業(yè)務開始進入盈利軌道。

　　比亞迪汽車能夠占據(jù)市場的一端，得益于其對消費者心理的把握。2005年，消費者購置第一輛車仍占據(jù)主導地位，選車時對價格的考慮先于質量和品牌，而購買小型汽車的消費者對價格的敏感度遠高于購買大中型汽車的消費者。正是對此狀況的準確把握，比亞迪奉行的低成本策略再次得到市場的認可。在轎車降價潮中，比亞迪汽車單價也由2006年的5.87萬元/輛降至2007年的5.67萬元/輛，2008年進一步降至5.09萬元/輛。銷量也因此節(jié)節(jié)攀升，F(xiàn)3上市當年月均銷量1600輛，而2009年前9個月，該車型月均銷量達到2.15萬輛(表1)。

　　降價一直是懸在汽車廠商頭上的利劍。自2003年至今，包括高端車在內的幾乎所有車型都面臨降價的壓力，高檔車的不斷降價也進一步擠壓低端車的盈利空間。在這種情況下，能夠有效進行成本控制的車商競爭能力更為凸現(xiàn)，在行業(yè)復蘇時受益最大。正是得益于獨特垂直整合術帶來的成本控制能力，2006-2008年，比亞迪的汽車單價雖下降13.29%，但公司整體毛利率僅從21.16%降至19.48%，下滑不到2個百分點。如F3這樣的車型，其價格是國際同類品牌(如豐田花冠)的一半，毛利率仍高達25%，比起2004年上馬汽車項目后第二年9.77%的汽車業(yè)務毛利率，已是驚人增長(圖1)。

　　在2009年中期業(yè)績說明會上，王傳福表示，隨著進一步的垂直整合，公司汽車業(yè)務的毛利率會更穩(wěn)定。“比如發(fā)動機，比亞迪目前只是做缸體、缸蓋，還沒有做曲軸、連桿，以后都可以做，變速箱我們現(xiàn)在只做變速箱殼，齒輪還是外購的，今后一旦有精力，都會自己做。越細分地進行整合，整體的毛利率就越會往上走。”

　　在垂直整合術下，不斷擴充產品線一直是車廠謀求協(xié)同效應的方法。一方面，是將成本降到最低，以價格優(yōu)勢搶占小型車市場，如“一炮走紅”的F3和2008年上市的F0。據(jù)王傳福解釋，F(xiàn)0排量為1.0L，耗油量甚至比0.8排量的車型還低，但由于產能受限，F(xiàn)0上市以來一直供不應求，其單月市場需求在1.5萬臺以上，是目前約1萬臺產能的1.5倍。值得關注的是，中國本土車商整體在小型車市場的利潤偏薄，價格戰(zhàn)使得整體利潤率坐標下移。行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，2009年1-8月汽車產銷量增幅均超25%，但銷售額沒有顯著增加，整體呈現(xiàn)“增產不增質”的特征，汽車產品結構中，微型、小排量汽車占比大增，而主營業(yè)務成本、期間費用支出同樣增加，導致行業(yè)盈利與產銷呈現(xiàn)不同步。F0售價3.68萬元/輛，單車利潤不超過1000元。

　　不斷推出高端產品是車商提升利潤的最直接方式。小排量車型與大排量車型相比，其實際原材料耗費、人員工時等固定費用/成本相差并不大，但售價相差巨大，因此大排量汽車的盈利能力遠高于小排量車。而目前大排量車型發(fā)展受到一定限制。如果相關企業(yè)對大排量車型降價促銷，會進一步壓迫小排量車型的盈利空間。

　　基于此，比亞迪頻推中高端車型。2007年7月，兩廂中級轎車F3R上市；2008年3月，第一款中高級商務轎車F6上市，而月銷量從最初的幾百臺快速增加到目前的4000-5000臺，遠高于同級別的其他本土品牌汽車。實際上，2009年中期毛利率的變化，顯示出比亞迪在成本控制和擴大單車利潤的策略初現(xiàn)成效。年報數(shù)據(jù)顯示，在經歷2002-2008年的毛利率下降后，2009年中期公司整體毛利率已經止跌回升，從2008年的19.48%微增至19.62%。

　　新能源車的垂直整合起步：占據(jù)制高點

　　比亞迪2009年上半年純利大升98%，其中汽車銷量超過18萬輛，按年大增1.5倍，成為盈利增長的最大動力；但公司股價的飆升幅度遠高于此，從2008年7月的低價6港元/股攀升至2009年10月的86.4港元/股，升幅13倍。受到資本市場追捧的主要原因，是其新能源車的潛力。

　　國際投資者最關心的是，比亞迪如何憑借屢屢得手的“垂直整合術”，配合國家新能源政策，撬開這個潛力巨大的市場。王傳福坦言，目前還看不到新能源車的盈利前景，2008年12月13日上市的F3DM，目前售價14.98萬元，生產成本卻達17萬元，若沒有政府補貼，賣一輛賠一輛。從技術層面看，相比國際廠商，比亞迪先勝一籌，F(xiàn)3DM最高時速150公里，續(xù)航里程100公里。相比之下，目前掌握雙模技術的另外兩家公司—通用汽車和豐田的電動車，一次充電只能行駛25公里。

　　高成本是橫亙在電動車大規(guī)模商業(yè)化面前的攔路虎，目前主要依靠政府補貼支撐。而且，高成本阻礙了消費者購買電動車的熱情。據(jù)稱，F(xiàn)3DM行車100公里，能節(jié)省燃油費33元，大約需要25萬公里里程，才能抵消與普通燃油車的差價。以目前普通城市居民年均駕駛里程約2.5萬公里估算，要十年才能彌補這一差價。

　　而只有規(guī)?；a，電動車才能大幅降低生產成本。王傳福估計，年產5萬輛電動車，成本可減30%，產量愈高成本愈低。無疑，電動車生產暫時陷入了一個“成本怪圈”。不過，盡管近期新能源車盈利無望，但比亞迪在新能源領域的垂直整合戰(zhàn)略已拉開序幕。在巴菲特旗下中美能源入股比亞迪后，王傳福的一個打算是，一旦比亞迪電動車在美國登陸，可充分借助中美能源旗下的電力公司網絡修建大量的充電站。

　　2008年10月6日，比亞迪以近2億元資金收購半導體制造企業(yè)寧波中緯，開始著手整合電動車上游產業(yè)鏈。通過這一收購，比亞迪擁有了電動汽車驅動電機的研發(fā)能力和生產能力，除了電池技術外，占據(jù)了電動車驅動電機控制技術的制高點。2008年12月15日，全球第一款不依賴專業(yè)充電站的雙模電動車—比亞迪F3DM在深圳正式上市。

　　在國家工信部發(fā)布的《節(jié)能與新能源汽車示范應用工程推薦車型目錄》中，F(xiàn)3DM成唯一入選轎車。F3DM目前在深圳和香港做試運行，以便對周邊的充電設施、環(huán)境、使用情況作綜合評價。

　　比亞迪在新能源汽車整車方面的戰(zhàn)略部署還包括在2008年年底推出的E6(純電動車)，定位于城市出租車。比亞迪的內部數(shù)據(jù)顯示，E6充電一次可行駛400公里，動力200千瓦，最高時速140-150公里/小時，價格在15萬元以內，百公里耗電15度，電費約10元。同時，以2009年7月在湖南長沙收購的美的公司為平臺，研發(fā)E-Bus電動大巴，并將其打造成一個電動大巴基地。和E6一樣，E-Bus由政府買單，估計可以為公司帶來一定的利潤。

　　除了電動大巴市場，比亞迪還瞄準受益“汽車下鄉(xiāng)”的微面市場，其對手是上海五菱、長安等。相比競爭對手的價格，F(xiàn)0的單價是3.68萬元，微面大部分在4-5萬元，微面的毛利甚至會高于F0，因為上海五菱除了發(fā)動機自己做，其余均是外購。王傳福認為，比亞迪擁有自己的模具，用轎車方式做微面，在不增加成本的同時做工可以更好。“我們計劃微面車2010年底下線，2011年初開始銷售。”

　　除了現(xiàn)有的業(yè)務板塊以外，比亞迪還開始大手筆建造儲能電站和太陽能電站。前者主要使用鐵電池，后者主要使用硅料。儲能電站采用功率補償原理，“削峰填谷”，正如其位于深圳坪山的1兆瓦級儲能電站，由鐵電池組成，通過跟公共電網互通，白天從公共電網拿電回來，一方面把電傳輸出去，同時也把節(jié)余的電儲存起來，或把不穩(wěn)定的太陽能、風能等產生的電能儲存起來，晚上再把電輸回公共電網，實現(xiàn)電力的合理利用。不過，有關分析人士認為，這將會打破電力部門的壟斷，涉及到利益的分配，實施效果如何仍有待觀察。

　　而比亞迪介入的太陽能電池，產業(yè)鏈也很長，從礦石、工業(yè)硅、高純硅、多晶硅、切片、模組、安裝、太陽能電站，包括太陽能電站里的電池補償。目前市場上多晶硅價格約70多美元/公斤，運用“西門子法”提煉成本也達35美元/公斤，但采用垂直整合的“比亞迪法”提煉“6個9”(純度99.9999%)的多晶硅，成本可以降至13美元/公斤，但缺點是只能采用特種礦進行生產。由此，比亞迪的太陽能發(fā)電成本可以降到0.5元/度，未來可以降到0.3元/度，和煤電的價格一樣，但目前還處于中試階段。

　　吉利：戰(zhàn)略轉型

　　被視為走出去樣本的吉利，截至2009年中期的汽車出口量驟降69%至6297臺(2008年出口3.794萬臺)。而且，吉利汽車雖出口50多個國家，但多為小國，品牌形象難以提升。為擺脫低端形象，吉利2007年開始戰(zhàn)略轉型，從“造老百姓買得起的車”到“不再造4萬元以下的車”。企圖“蛇吞象”并購瑞典車企沃爾沃，也反映了吉利提升品牌地位的渴望。

　　戰(zhàn)略轉型初現(xiàn)成效，成本控制能力仍有待提高

　　吉利的轉型始于2007年5月，轉型核心在于從“造老百姓買得起的好車”轉為“造最安全、最環(huán)保、最節(jié)能的好車”，競爭力從成本優(yōu)勢轉向為技術優(yōu)勢。2007年下半年開始，吉利以相對高附加值的“新三樣”—遠景、金剛、自由艦等三種車型，替代“老三樣”的豪情、美日、優(yōu)利歐(目前已退出市場)，而吉利也因此報廢8億元的模具、夾具和生產線。2008年，新的三款車型在沒有采取降價策略的同時，全年銷量獲得了12%的增長，其中自由艦成為1.3L細分市場的銷量冠軍。而且，吉利新車型的銷量占其總銷量的比重逐年增加，從2007年的63%，提升至2008年的76%，至2009年中期，這一比重達到95%以上。從這個角度講，吉利的戰(zhàn)略轉型初現(xiàn)成效。

　　在這一轉型過程中，吉利的汽車銷售單價逐步走高，從2006年的4萬元/輛上升至2007年6.25萬元/輛，2008年進一步升至每輛8.19萬元；單車利潤也大幅攀升，從2006年的1302元/輛提升至2008年的4241元/輛。但問題是，在汽車單價大幅飆升105%的情況下，毛利率卻下滑了6個百分點至9.70%。同期，比亞迪汽車單價下降了13.29%，但毛利率僅下降1.68個百分點(表2)。數(shù)據(jù)對比結果顯示，雖與比亞迪類似，吉利也采取縱向整合的方法，涵蓋研發(fā)、汽車零部件、發(fā)動機、變速箱和最終組裝等產業(yè)鏈上各環(huán)節(jié)，但對原材料漲價的控制能力，以及通過整合產業(yè)鏈降低成本的能力，明顯弱于比亞迪。這也在一定程度上表明，吉利在轉型過程中，還存在某種缺失，一味地提升汽車單價以獲得更高的附加值，或許并不是轉型的全部，成本控制能力同樣重要。

　　吉利2009年轉型力度進一步加大，加快推出多款新車型。在“多品牌戰(zhàn)略”推動下，2008年底，吉利推出“全球鷹”品牌下的“吉利熊貓”，截至2009年中期這一車型銷售1萬臺。2009年6月和7月，吉利又分別推出“上海英倫”和“帝豪”兩個品牌，“上海英倫”在其內部被稱為“小勞斯萊斯”，售價超過20萬元，而“帝豪”品牌將承載吉利中、高端車型運作的重任，目前已有8款新車亮相，包括吉利首款C級車、首款豪華SUV、首款MPV、首款豪華皮卡車等，即將推向市場的EC718車系，是該品牌旗下首款上市的車型，其余車型都將在近幾年內陸續(xù)投放市場。“全球鷹”、“帝豪”和“上海英倫”三大子品牌定位各異，“全球鷹”定位時尚個性、年輕活力的小型車，“帝豪”定位大眾中庸的中級車，而“上海英倫”則定位經典豪華的高端車，吉利規(guī)劃到2015年完成產銷200萬輛的目標。

　　值得關注的是，“帝豪”旗下均是1.8L排量以上車型，“帝豪”EC825C級轎車達到2.5L排量，與目前以1.6L以下排量為主的車型相比，吉利的產品結構無疑將發(fā)生翻天覆地的轉變。對此，有券商分析師認為，吉利轉型存在一定變數(shù)。其一，2009年上半年吉利銷量增長主要受益于政策性牛市，目前的汽車優(yōu)惠政策將于2009年底屆滿，業(yè)內期待2010年延續(xù)優(yōu)惠政策，如果政策出現(xiàn)較大變動，吉利將受損。其二，吉利的優(yōu)勢是生產優(yōu)質而廉價的汽車，進軍中高端乘用車市場，必須投入新一輪的資金，建立新品牌，未來發(fā)展存在眾多不確定因素。

　　此次對福特旗下瑞典品牌沃爾沃的追逐，也體現(xiàn)了吉利對重塑品牌形象的迫切愿望。2006-2008年，沃爾沃連年虧損，在歐洲和美國市場的占有率持續(xù)下降，2008年銷售額147億美元，銷量35.9萬輛，在歐洲和美國的市場占有率分別降至1.3%和0.5%，稅前虧損16.9億美元，相當于單車虧損4708美元。據(jù)報道，吉利汽車此次向沃爾沃提出的收購報價略低于20億美元，比起2006年高盛和摩根士丹利65億美元的估價，已下降7成。但就吉利的資金實力和管理能力而言，并購沃爾沃無異于蛇吞象。

　　首先是資金實力。2009年中期，吉利的已抵押銀行存款和現(xiàn)金總計29.36億元，即使加上高盛透過私募基金向吉利投資的2.5億美元，也遠不能滿足并購沃爾沃的報價。未來不排除吉利聯(lián)合其他機構組成收購財團進行收購。其次是管理能力。沃爾沃汽車銷售單價在4萬美元/輛以上，屬中高檔車型，而吉利目前盈利來源主要是經濟型車型，對中高檔車型的運營仍處轉型階段，吉利能否幫助沃爾沃走出盈利陰影，尚存變數(shù)。2006-2008年，吉利汽車單價大幅飆升105%，毛利率反而下滑38.37%，以此運營績效來看，其運營沃爾沃的成功性尚存疑問。

　　謀求海外市場受阻

　　受益國內政策性牛市的另一端是出口業(yè)務的萎縮。吉利的海外業(yè)務始于2002年，2003年出口量僅300多輛，至2008年汽車出口量勁增至3.794萬輛，同比升80%，占當年汽車總銷量的20%。但是在2009年中期，被視為“走出去”樣本的吉利，汽車出口業(yè)務卻遭遇了尷尬。2009年中期汽車出口量驟降69%至6297臺，在總銷量中的比例萎縮至4.9%，銷量回落至2005年的水平，而銷量占比則回落至2006年的水平。出口萎縮的不止吉利一家。中國汽車工業(yè)協(xié)會的統(tǒng)計數(shù)字顯示，2009年1-7月累計出口汽車16.48萬輛，同比下降60.30%；奇瑞2009年上半年共出口1.5萬輛，同比下滑高達82%，2008年奇瑞海外出口為13萬輛；長城汽車上半年出口整車1.58萬輛，比起2008年同期的3.07萬輛大幅縮水。

　　吉利出口業(yè)務的突飛猛進，是在2004年10月提出“以出口為導向”的新戰(zhàn)略之后。2004年出口量約5000輛，外銷29個國家及地區(qū)，建立50多個海外經銷商，占聯(lián)營公司總銷量的4%。在出口戰(zhàn)略的第二年，2005年出口超過7000輛轎車，相當于中國轎車總出口量的一半。至2006年，出口約1萬輛，占總銷量的比例提升至5%，相當于中國轎車總出口量的10%，外銷國家增至40個，在海外成立26家銷售代理及128個銷售。

　　然而2009年上半年的出口業(yè)務遭受重創(chuàng)。究其原因，與出口國家及地區(qū)相關。比如吉利雖出口50多個國家，但多集中在東歐、中東、非洲和中美洲等地區(qū)的小國，品牌地位難以提升；而這些出口國家和地區(qū)受金融危機影響較大，如俄羅斯，其財政預算按95美元/桶的原油價格計算，當?shù)陀?0美元/桶時，便出現(xiàn)財政赤字，2008年原油價格低至33美元/桶時，俄羅斯的消費購買力遭受重創(chuàng)。同時，金融危機的伴生品貿易保護主義抬頭。俄羅斯2009年1-9月提高汽車進口關稅至30%，烏克蘭維持對進口汽車13%的臨時進口關稅。更重要的是，2009年出口業(yè)務的嚴重萎縮，暴露出目前中國汽車業(yè)單純以汽車整車貿易出口的方式，抵御危機能力較低。

　　對吉利來說，提升品牌地位、輸出汽車技術及產業(yè)鏈等方式都是代替單純的汽車貿易、加強危機抵御能力的表現(xiàn)。其實，吉利在這方面早有布局。2005年6月，旗下上海華普與馬來西亞IGC集團簽約，上海華普在馬來西亞組裝吉利轎車，并出口轎車至馬來西亞，這是吉利在海外市場制造轎車、出口及銷售汽車制造技術的第一步。同年6月21日，吉利與香港生產力促進局簽署合作備忘錄，在香港開發(fā)一款高檔轎車及相關零部件，這是其進入高端轎車市場的嘗試。此外，從2005年開始，吉利加大贊助賽事、參加國際車展等宣傳。2009年3月收購加拿大變速器公司DSI，為吉利汽車提供變速器，降低制造成本。但對于“2015年將2/3產品出口海外”的長遠目標，吉利還有很長的路要走。

　　上汽：從合資到自主品牌的突圍尚遠

　　上汽在2003年至今的合資路線中，受益最大，銷量、銷售額以及市場占有率，均列中國第一。但是，比亞迪、吉利等廠商與上汽的差距正在縮小，且上汽的自主品牌發(fā)展以及新能源戰(zhàn)略布局要滯后于比亞迪和吉利。如何實現(xiàn)從合資到自主品牌的質變，仍是其最大的課題。

　　2009年中期，上汽在中國市場的占有率達到20.1%，比2008年提升1.6個百分點。但有兩個信息頗值得注意：其一，以比亞迪、吉利為代表的本土品牌研發(fā)廠商與上汽的差距在縮小，尤其是迎頭趕上的比亞迪。2008年上汽的汽車業(yè)務營業(yè)額是比亞迪的12.2倍，2009年中期縮小為6.9倍；同期二者的銷量比值也從10.7倍縮小至6.8倍。其二，自主品牌發(fā)展滯后于比亞迪和吉利。上汽榮威和MG兩個本土品牌2008年銷量3.52萬輛，2009年中期銷量3.34萬輛(圖1)，遠低于比亞迪和吉利的數(shù)字。從這個角度看，上汽的自主品牌之路落后于比亞迪和吉利，仍然依賴合資發(fā)展。預計2009年榮威和MG銷量將達5.5萬輛，超過盈虧平衡點。

　　上汽借合資潮快速擴張

　　至2003年，海外巨頭在中國的布局就已基本完成，在隨后的一輪外資擴張中，上汽受益最大。上汽業(yè)務主要由四大塊組成：上海大眾、上海通用、上海通用五菱和自主品牌。其中上海大眾和上海通用一直是上汽最重要的盈利來源。

　　上海通用沿襲美國通用的一貫風格，不斷推出新車型。東方證券汽車行業(yè)分析師秦緒文認為，2009年以前，上海通用產品線以美系、韓系車為主，主要依賴營銷取勝，產品性能并不出色，一直存在動力差、油耗高的缺陷。2008年四季度以后，上汽中級車開始換代，以歐系車型取代美系和韓系車。2009年推出的3款新車型—新君威、科魯茲、新君越，目前市場導入良好，在上市之初就受到市場追捧。其中新君威上市當月即達到6000多輛的銷量；科魯茲強化了上汽在A級車市場的地位，取得不俗增長；新君越在性能、內部空間等多方面進行了升級，性價比較高，預計將成為上海通用的戰(zhàn)略車型，有望實現(xiàn)萬輛以上的銷售。

　　上海大眾的產品線也在升級中。2007年開始，上海大眾引入斯柯達品牌。該品牌下的明銳和晶銳屬1.6L的小排量車型，加上朗逸和波羅，小排量車型占50%。其中朗逸作為桑塔納的替代品，推出后獲得市場普遍認可，銷量突破萬臺，且朗逸的國產化率高，不存在技術轉讓費問題，毛利率水平顯著高于桑塔納。高盈利能力產品主要是斯柯達品牌下的昊銳，定價在18-25萬元之間。

　　自主品牌研發(fā)和新能源戰(zhàn)略布局滯后

　　上汽目前的兩個自主品牌：榮威和名爵(MG)，均是在收購品牌羅孚(Rover)的基礎上研發(fā)而來。在2005年上汽對羅孚的收購中，南汽介入收購羅孚部分資產，后國產化研發(fā)出南汽名爵，2007年上汽收購南汽。2007年1月，上汽推出榮威750，定位高檔中級車，未獲得市場認同，2008年6月上市的榮威5501.8T，市場表現(xiàn)也不盡如人意，南汽MG的發(fā)展也弱于預期，2008年全年銷量0.92萬輛。顯然，上汽對南汽名爵品牌的整合尚未有成效。

　　2009年2月上市的榮威5501.8L以較高的性價比獲得市場認同，2009年上半年銷量達3.34萬輛，超過2008年2.6萬輛的全年銷量，目前月銷量近6000輛。而榮威也被視為合資路線車商開發(fā)自主品牌的突圍案例。預計2009年全年上汽自主品牌車型的全年銷量達5.5萬輛，將超過盈虧平衡點。如果上汽能借榮威實現(xiàn)自主品牌的突圍，將可能迎來爆發(fā)式增長。

　　在新能源車的布局上，上汽采取跟隨戰(zhàn)略，目前旗下新能源車產品主要有上海通用君悅Eco-Hydrid混合動力轎車、上海大眾眾領馭燃料電池車、榮威Plug-in插電式燃料電池轎車，以及公交車方面的代用燃料和純電動汽車。從事新能源領域技術開發(fā)的上海捷能汽車技術公司，上汽只占20%股份，故新能源布局主要由集團公司實施。但相比于已布局電池-新能源車-儲能電站整個產業(yè)鏈的比亞迪，上汽并無更多的布局。