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　　一個周密的并購戰(zhàn)略在市場低迷時期尤其重要。但是，很多企業(yè)卻并無這樣的戰(zhàn)略。

　　這是考驗首席執(zhí)行官們魄力的時刻！在信貸緊縮很可能會演變?yōu)槿蛐越?jīng)濟萎縮時，企業(yè)領導者們面臨抉擇：要么進行戰(zhàn)略收縮，以便能安然度過這場風暴；要么尋找機會，選擇購買有助于自身發(fā)展并能為股東創(chuàng)造未來價值的廉價資產(chǎn)。如果認為過去只是個序幕，更多的會接踵而至，那就錯了。

　　我們的研究顯示，雖然大多數(shù)企業(yè)高管都知道“要在低迷時期投資”這句格言，并且經(jīng)常把它掛在嘴邊，但真正能按此原則行事的卻寥寥無幾。最近，為了編寫《探微知著實現(xiàn)增長》1一書，我們建立了一個包含約200家跨國公司信息的數(shù)據(jù)庫，并對市場動力、兼并和市場份額增加等最重要的增長來源進行了分析，這一分析不僅針對每家公司，而且深入到更精細的細分市場。然后，我們找出了經(jīng)歷過大起大落的細分市場，并研究了公司在這些時期內(nèi)所采取的戰(zhàn)略2。最后，我們計算出每家公司對股東的總回報水平，這樣，我們就能從增長來源、細分市場和戰(zhàn)略等方面進行業(yè)績比較。

　　我們得出了兩組結論。首先，為了在低迷時期發(fā)展，公司可能采取的戰(zhàn)略行動有剝離、收購，或通過投資擴大份額，其中，有效的收購戰(zhàn)略(通過并購而實現(xiàn)的公司增長率高于在同行業(yè)排前25%的企業(yè)的增長率，就可說是有效的收購戰(zhàn)略)已為股東創(chuàng)造了價值。在經(jīng)濟上升期，資產(chǎn)剝離所創(chuàng)造的價值往往略高于收購。

　　其次，公司往往會采取不利于自身發(fā)展的行為方式(見圖表)。在我們研究的細分市場中，能在經(jīng)濟低迷時期而不是在經(jīng)濟增長期采取收購行動的公司不到一半。有意思的是，這些細分市場中的公司更多在低迷時期剝離業(yè)務，而在上升時期進行剝離的情況則要少得多。

　　所有這一切都是可以理解的。隨著收入增長放緩，利潤空間縮小，管理層自然會把注意力轉(zhuǎn)移到削減成本和維持收益上。公司需要保護它的資產(chǎn)負債表，這種方式會導致公司增長放緩，低優(yōu)先級別的投資暫緩，大型收購計劃遭到擱置，公司甚至出售資產(chǎn)。許多公司僅僅是滯留原地：在我們的數(shù)據(jù)庫中，低迷時期有60%的公司在投資方面沒有任何動作，相比之下，在經(jīng)濟上升時期，僅有40%的公司沒有行動。

　　發(fā)展勢頭最強勁的公司則采取了一種完全不同的方式。它們將低迷時期視為增強領先優(yōu)勢和出手進行收購的大好時機。它們敏銳捕捉低迷帶來的機遇，創(chuàng)造了一個又一個傳奇：回想1998年，當亞洲金融市場經(jīng)歷了衰退與低迷后，通用電氣就迅速地將大批交易談判人員派到了那里。

　　我們并不是說，公司應該在低迷時期繼續(xù)大把花錢，而在上升時期捂緊錢袋。我們也并不是不知道，有些公司只是財務狀況不佳，不允許它們抓住低迷時期出現(xiàn)的機遇。但對于大批運行良好的公司和它們的首席執(zhí)行官而言，我們希望，在可能有損股東利益的“大勢所趨”之中，我們的研究成果能成為一枚有用的平衡砝碼。簡言之，反周期投資可以區(qū)分真正的領袖與庸才。那種認為“在低迷時期進行發(fā)展過于冒險”的說法實在是言過其實。

　　作者簡介：Mehrdad Baghai是麥肯錫多倫多分公司和悉尼分公司的前職員；Sven Smit是麥肯錫阿姆斯特丹分公司資深董事；Patrick Viguerie是麥肯錫亞特蘭大分公司資深董事。