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　　當(dāng)中產(chǎn)階級成為消費主力，Gucci頗具爭議地把主流行業(yè)管理方式融入這家擁有87年歷史的奢侈品公司，其財務(wù)上的成功是否標(biāo)志著新游戲規(guī)則的誕生？

　　五年前的一天，羅伯特·波雷特(Robert Polet)接到了獵頭公司的電話：“Gucci想聘用你，你覺得如何？”當(dāng)時的他已經(jīng)在聯(lián)合利華工作了二十六年，正掌管著這家公司的全球冰淇淋與冷凍食品業(yè)務(wù)。聽到這個詢問，波雷特第一反應(yīng)是：“我的老天！”——通常情況下，奢侈品這種自命不凡的行業(yè)很少會去快速消費品公司尋找高級管理人員。這個讓人跌破眼鏡的做法讓波雷特直到今天仍然對此念念不忘，今年4月，他在北京對《環(huán)球企業(yè)家》記者回憶起這段往事時，仍對每個細(xì)節(jié)津津樂道：“他們的第二個問題是，‘你愿意出任Gucci的CEO嗎？’我當(dāng)然愿意，并且認(rèn)為我有能力去做。”

　　然而并不是所有人都信任這個長著一張娃娃臉的荷蘭人，畢竟在此之前，Gucci集團(tuán)的歷任統(tǒng)治者都是時尚圈內(nèi)的大明星，最近的一位便是將Gucci從破產(chǎn)邊緣挽救回來的湯姆·福特。當(dāng)波雷特在2004年成為Gucci集團(tuán)的CEO時，大多數(shù)時尚界人士都認(rèn)為這個局外人會徹底斷送Gucci的前程，這種擔(dān)憂很快演變?yōu)閷Σɡ滋貍€人的諷刺：一個冰淇凌大王，是否有能力在灼熱的鎂光燈下生存下來？

　　不過接下來的事實證明，Gucci集團(tuán)的選擇完全正確。在過去的四年時間里，集團(tuán)的銷售持續(xù)增長，僅在2007年便實現(xiàn)銷售收入38.67億歐元，比上年增長14.9%，Gucci集團(tuán)的母公司巴黎春天(PPR)的股票上漲了50%，幅度超過了世界上最大的奢侈品集團(tuán)LVMH。在2007年的品牌價值排行榜上，Gucci單一品牌的價值高達(dá)76.97億美元，在奢侈品行業(yè)內(nèi)僅次于梅塞德斯和路易威登(LV)。

　　在近幾年奢侈品行業(yè)的整體運作開始走親民路線的背景下，波雷特的成功甚至可以看做是這個行業(yè)內(nèi)的一股新風(fēng)潮，奢侈品企業(yè)紛紛開始去消費品公司尋找職業(yè)經(jīng)理人出任高管。LVMH任命了原寶潔歐洲事務(wù)的負(fù)責(zé)人安東尼奧·貝朗尼為它的董事總經(jīng)理。香奈兒則聘請了前Gap的總裁穆琳·琪凱特出任全球業(yè)務(wù)總裁。可以說，這種現(xiàn)象再次印證了這樣一個事實：在這個高度壟斷化和資本化的行業(yè)，品牌管理的時代到來了。

　　重構(gòu)

　　即便是今天，羅伯特·波雷特仍然承認(rèn)自己并不具備品評時尚趨勢的能力，在剛剛接任Gucci集團(tuán)CEO時，他曾得意的對同行說自己有三十雙鞋，而隨即卻得到了譏笑：“我有300雙鞋子！”但這卻絲毫沒有影響他的信心，“奢侈品和冰淇淋都是消費類行業(yè)，適用于他們的原則十分類似。”

　　這恰好同奢侈品行業(yè)如今呈現(xiàn)出來的變化趨勢不謀而合：在積攢了足夠龐大的消費人群以后，整個市場開始出現(xiàn)爆炸式的增長，人們開始根據(jù)自己的收入、個性、生活態(tài)度，選擇適合自己的品牌。

　　在這個潮流中，多家奢侈品公司完成了合并重組，整個行業(yè)變成了少數(shù)大型企業(yè)集團(tuán)的天下。1999年，為了抵抗LVMH的惡意收購，Gucci與巴黎春天達(dá)成戰(zhàn)略同盟，并在其支持下緊鑼密鼓地收購了圣羅蘭、巴黎世家等一系列著名品牌，迅速地膨脹為另一個多品牌的時尚王國。但這最終引起了巴黎春天集團(tuán)的不安：前任創(chuàng)意總監(jiān)湯姆·福特和CEO多米尼克·迪梭的開支毫無節(jié)制，設(shè)計師與管理者之間的權(quán)力失衡，更為重要的是，很多收購來的品牌依然在虧損。

　　2004年，當(dāng)巴黎春天買入Gucci集團(tuán)99.49%的股份后，福特和迪梭與巴黎春天的合作也隨之結(jié)束了。事實上，波雷特的到來意味著Gucci進(jìn)入了一個新時代——之前，Gucci僅僅是一個家族企業(yè)，而現(xiàn)在變成了一個擁有多個品牌、收入幾十億規(guī)模的跨國公司。擺在巴黎春天高層管理者面前的問題是：是否應(yīng)當(dāng)像售賣牙膏和肥皂的消費品公司那樣，擴大他們的規(guī)模和銷售？

　　如同大多數(shù)奢侈品品牌所做的一樣，Gucci在過去的管理體制中，崇拜無所不能的設(shè)計師，這在福特時代尤為明顯。作為1990年代世界上最富有創(chuàng)造力的設(shè)計師，湯姆·福特曾以一系列性感而略帶頹廢風(fēng)格的設(shè)計為Gucci注入了新的活力，但是從另一方面，福特對Gucci的控制權(quán)過大，他完全放棄對于消費者需求的考慮，并全權(quán)掌握Gucci的產(chǎn)品、廣告和店面陳設(shè)。

　　進(jìn)入Gucci后，波雷特把許多奢侈品行業(yè)的禁忌扔進(jìn)了垃圾箱，他最著名的格言便是“打破規(guī)則”。上任以后，他做的第一件事，就是聘請外部管理顧問公司，而這家公司已經(jīng)很久沒有做這樣的事了。外部的聲音深深刺激了Gucci的管理團(tuán)隊，在顧問公司貝恩提交的報告中，Gucci花費8個月時間來設(shè)計、生產(chǎn)和運輸商品到店面的周期太長了，新崛起的快速時尚公司Zara每隔3-4周會換掉它75%的商品，而Gucci一年只是更換5次。

　　事實上，近兩年中，Gucci、Prada和LVMH等傳統(tǒng)奢侈品牌的地盤正逐漸被Zara、H&M等快速時尚公司蠶食。這些新銳品牌既有能力將時裝周上的最新潮流融入產(chǎn)品，又能以最快的反應(yīng)速度設(shè)計、生產(chǎn)并運抵全球的每一個終端店面，對于大多數(shù)人而言是“買得起的時尚”。這種格局促使傳統(tǒng)奢侈品牌不得不放下過去高高在上的姿態(tài)，以通過低入門級產(chǎn)品的門檻或更為平易近人的價格吸引更多消費者。

　　這種環(huán)境下，波雷特在Gucci進(jìn)行的改革顯得更合時宜。“我意識到管理創(chuàng)造力有一套獨特的辦法，即是把公司分為各個獨立的部門，然后像組織子品牌那樣來組織各個部門。”波雷特向《環(huán)球企業(yè)家》表示，奢侈品與快速消費品行業(yè)有很大差別，而他的組織重構(gòu)方法就是要讓管理者和設(shè)計師的定位更有效率，“CEO主要為品牌提供商業(yè)管理，主設(shè)計師負(fù)責(zé)把他們富有創(chuàng)造性的想法和設(shè)計變成產(chǎn)品”。

　　上任以后，波雷特對品牌組合采取了消費品的管理模式，為每個品牌分配不同角色。比如，公司內(nèi)部將圣羅蘭等幾個品牌視為贏利性有機增長的最重要的驅(qū)動器,寶詩龍、Gucci Watch則用于拓展新的細(xì)分市場,而像巴黎世家等品牌是為公司的長期增長作足儲備。

　　后福特時代

　　時至今日，人們在談及Gucci的時候仍然難以忘記湯姆·福特，在其離開時，很多人認(rèn)為Gucci將失去靈魂，就連時尚界的另一位重量級前輩卡爾·拉菲爾德都站出來說：“像湯姆·福特這種設(shè)計才華與商業(yè)頭腦兼并的人才已寥寥無幾，他是無法被取代的。”

　　然而接下來的事實卻改變了很多人的看法。進(jìn)入Gucci后，波雷特對其設(shè)計體制進(jìn)行了改造，最為根本的，是取消了福特之前統(tǒng)領(lǐng)Gucci旗下所有品牌的創(chuàng)意總監(jiān)的職位，指定了三位不大知名的設(shè)計師分?jǐn)偭烁Ｌ氐墓ぷ鳌?/p>

　　在波雷特構(gòu)架的新體制下，每個品牌的CEO和設(shè)計師獲得了更大的自由，同時也要為自己的利潤負(fù)責(zé)，“就像是二者的聯(lián)姻”。這種權(quán)力下放機制在時尚界前所未有，但卻迅速激發(fā)了設(shè)計師們的天才和熱情。弗里達(dá)在Gucci新時代的第一個重要建議，就是復(fù)活Gucci在1960年代為摩納哥公主格蕾絲設(shè)計的一款名為“Flora”的花卉絲巾圖案。這個建議在她加入Gucci的時候曾經(jīng)向湯姆·福特提出過，后者認(rèn)為該款式太古老而否決了弗里達(dá)的建議。出任配件設(shè)計總監(jiān)以后，弗里達(dá)終于把這個想法變成了現(xiàn)實：她運用這款花卉絲巾打造出了一系列全新的“絲巾包”大獲成功。

　　2006年，弗里達(dá)·詹尼尼正式成為湯姆·福特的繼承人，成為這家具有87年歷史的奢侈品牌的唯一創(chuàng)意總監(jiān)。在弗里達(dá)給Gucci做出第一個2006年的春夏發(fā)布后，這位年僅34歲的金發(fā)女郎便讓Gucci的女裝銷售上升了10個百分點。

　　在弗里達(dá)主宰Gucci的設(shè)計后，她將福特時代性感夸張的設(shè)計風(fēng)格變得更精致收斂，同時更強調(diào)尊重Gucci的傳統(tǒng)和歷史。“從豪華轎車中跨出來的女人、派對女王，這些想象中的女性形象，在我看來并不是真正購買Gucci的女人希望獲得的形象，那種更自信、充滿樂趣好奇心的女人更容易把我打動。”弗里達(dá)這樣闡釋她的設(shè)計理念。毫無疑問，這種風(fēng)格更為貼近積極進(jìn)取又不失細(xì)膩的中產(chǎn)階級女性，而她們則正是奢侈品消費者中新近崛起的主流群體。

　　“人們想通過這些東西來增強自信，展現(xiàn)個性，吸引眼球。”波雷特認(rèn)為，作為奢侈品牌，Gucci就是要讓消費者感到自己是眾人矚目的焦點，然后被設(shè)計感很強的產(chǎn)品誘惑，最終成為這個品牌的俘虜。“奢侈品的品牌比產(chǎn)品本身更重要。品牌給人們實現(xiàn)夢想的機會。人們都希望屬于某種他們渴望的世界。”這也正是波雷特最為擅長的地方，在聯(lián)合利華，他曾經(jīng)管理著世界上最大的冷凍食品業(yè)務(wù)。

　　在過去福特所把持的廣告上也可以看出Gucci的革新。福特傾向于突出Gucci的性感魅力，即便他的設(shè)計可能很商業(yè)化，但在廣告營銷上的行為卻更像是挑逗消費者。波雷特時代的Gucci廣告，則更希望向消費者傳遞Gucci可觸摸、可抵達(dá)的感覺，顯得十分輕松愉快。

　　盡管這些廣告受到不少消費者的喜愛，但卻招致了時尚編輯的苛責(zé)，他們對于Gucci的改變使用最多的字眼是“商業(yè)化”。實際上，這也是波雷特必須穩(wěn)妥處理的重要問題，他自己形容為“走鋼絲”，在提升銷售和保持品牌獨有性之間維持平衡。

　　下一步

　　迄今為止，波雷特呈交的答卷都堪稱完美。不過，他要實現(xiàn)上臺伊始承諾的在七年時間內(nèi)將Gucci的銷售業(yè)績翻倍、達(dá)到40億美元的規(guī)模尚有不少工作要做。首先他必須找到保持Gucci品牌的增長點——在整個集團(tuán)中，這個旗艦品牌貢獻(xiàn)了近60%的營業(yè)額。在他看來，Gucci的產(chǎn)品品類已經(jīng)發(fā)展到了極限，必須從中國、俄羅斯、中東等增長迅猛的市場，以及印度、越南這樣的新興市場尋找機會。事實上，在目前美國經(jīng)濟不振、美元疲軟的情形下，這些市場顯得尤為重要，很長時間以來，美國這一單一市場為Gucci貢獻(xiàn)了20%的收入。

　　今年伊始，Gucci起用內(nèi)地的當(dāng)紅小生黃曉明推出了包括i-gucci手表在內(nèi)的“2008限量版”的8款產(chǎn)品，這是Gucci第一次推出品牌的亞洲代言人。在這個系列中，弗里達(dá)大量使用了鮮明大膽的紅色，以呼應(yīng)奧運年體育比賽所帶來的激動與喜悅，同時以8款產(chǎn)品來迎合中國消費者喜愛的幸運數(shù)字。此外，除了i-gucci手表全球發(fā)售以外，這個系列的其他產(chǎn)品僅在香港和中國大陸銷售。

　　這清晰地傳遞出Gucci在亞洲地區(qū)尤其是劍指中國市場的意圖。目前，Gucci分布在北京的店面已達(dá)8家，其中位于CBD核心區(qū)的新光天地旗艦店面積多達(dá)1300平方米，超過了香港最大的Gucci店。不過令人擔(dān)憂的是，作為世界人口最多的市場，中國消費者最青睞的設(shè)計師品牌依次是香奈兒(15%)、路易威登(13%)和范思哲(12%)。Gucci正在全力改變這一局面。至少，從內(nèi)地的店面數(shù)量看，Gucci緊隨路易威登之后，是中國市場店面數(shù)量較多的奢侈品品牌之一。2007年僅第四季度，Gucci的銷售收入就比上年同期增長了1.3倍。

　　此外，在線銷售也成了波雷特鎖定的未來增長點。Gucci集團(tuán)首先在2003年從美國市場開始試水電子商務(wù)，目前已經(jīng)發(fā)展到了除美國以外的8個主要的歐洲國家。對于奢侈品牌而言，在線銷售的好處在于可以抵達(dá)那些在居住地并無實體店的消費者。

　　波雷特還將在線銷售視為Gucci集團(tuán)未來所有品牌的重要渠道。目前，寶詩龍品牌充當(dāng)了第一個高級珠寶的在線網(wǎng)站，這里提供全系列的香水、手表和珠寶，還可以通過網(wǎng)站定制戒指。圣羅蘭也在去年10月推出了一個購物網(wǎng)站。

　　今年2月，美國市場研究公司尼爾森發(fā)表全球奢侈品牌調(diào)查報告再次證明了波雷特并不只是個會賣冰棍兒的家伙，在這份報告中，Gucci仍然是全球消費者最夢寐以求的高檔品牌，20%的消費者表示如果金錢不是問題，他們會首選Gucci。

　　“我不認(rèn)為Gucci達(dá)到了品牌的完全成熟，我們要做的，是尊重品牌的DNA，以及發(fā)展出令人渴望的產(chǎn)品，以折射出Gucci品牌的價值”，波雷特說。