觀點網(wǎng) 周靜怡 回顧萬科的歷史,每每到了關(guān)鍵節(jié)點,必然出現(xiàn)大規(guī)模的人才引進計劃。在完成2007年的“007”計劃僅三年后,萬科加快了尋找新一批人才的步伐,號稱業(yè)內(nèi)最大規(guī)模招聘的“千里馬”計劃被萬科付諸行動。
2009年,萬科634.2億的銷售直接帶來的是大規(guī)模的擴張,然而與這種持續(xù)增長相伴而來的,則是對人才的極度渴求。
萬科總裁郁亮曾表示,目前房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營方式還十分粗放,萬科如果要持續(xù)領(lǐng)先于大市的增長,首先面臨的就是人才的挑戰(zhàn)。單純內(nèi)部培養(yǎng)的方式已無法完全適應(yīng)發(fā)展形勢的變化,隨著萬科新項目的大批增加,其對人才的渴求更是進入到了一個爆發(fā)期。
或許與前幾次大規(guī)模的人才引進計劃不同的是,萬科本次啟動了有史以來最大規(guī)模的“千里馬”行動。
首次擴張與海盜計劃
事實上,人才的運用,是萬科公司文化中最重要的一條原則。早在1984年萬科剛成立的時候,員工手冊上就印著一句話:“人才是一條理性的河流,哪里有低谷就流向哪里。”萬科董事長王石認為,做人要誠實要有尊嚴,要培養(yǎng)尊重人的企業(yè)文化,就要把人當作第一要務(wù)。
1991年上市后,萬科面臨的是首次規(guī)模性的擴張。1992年,萬科開始著手培養(yǎng)自己的隊伍。據(jù)了解,萬科的人力資源總監(jiān)獲得了極高的權(quán)力。用王石的話說,在公司項目發(fā)展的過程中,項目上或不上,他自己只有一票,但人力資源總監(jiān)如果說人力跟不上,卻是有一票否決權(quán)。
從1995年起,萬科在多個省市的市場一度適當收縮,1997、1998年,投資的重點僅集中在深圳。
而從1999年起,萬科在上海、北京、沈陽等地,再次尋求新的規(guī)模拓展,萬科的新一輪擴張拉開序幕。
隨著收購中海的嘗試失敗,擴張一度受人才制約的萬科先禮后兵,開始了著名的“海盜行動”。2000年開始,萬科持續(xù)性、大規(guī)模地從中海挖走骨干。
2001年至2002年,萬科通過“海盜行動”從中海地產(chǎn)大規(guī)模吸納高級職業(yè)經(jīng)理人,一下從外部引進了50-60位高管人才。曾經(jīng)一度,萬科20多個一線公司的第一負責人中,有1/3左右源于“海盜行動”。
從“007”到“千里馬”
2006年到2007年的萬科處于亢奮增長期,銷售金額由212.3億元飆至523.6億元,增長速度從52.2%躍升到146.6%,吸收新鮮血液注入擴張的血管已是燃眉之急。
2007年,萬科啟動了第二輪大規(guī)模外部招聘高管人才計劃,又稱“007”計劃。萬科將挖人的視角開始從行業(yè)內(nèi)延展到行業(yè)外的跨國公司。其標準是管理過更大規(guī)模的公司、閱歷更復(fù)雜,基本特征是國際化。
此后,不斷有跨國公司高管加盟萬科。截止2008年年底,萬科陸續(xù)引進32名跨行業(yè)管理人才出任要職,比如以前在寶潔公司負責品類管理的陳東峰、曾任百安居中國區(qū)副總裁的袁伯銀、曾任仲量聯(lián)行亞太區(qū)董事和資產(chǎn)管理總監(jiān)的許國鴻。
2009年的萬科,成為了國內(nèi)首家銷售破600億的房地產(chǎn)企業(yè)。對于一個每年在全國34個城市開發(fā)上百個樓盤,開工面積560.9萬平米的企業(yè)而言,極具膨脹的規(guī)模背后,是難以持續(xù)的高增長速度。正從“青春期”向“成熟期”轉(zhuǎn)型的萬科,在“007計劃”三年之后,再次遇上了這樣必須面對的瓶頸。
在談及“千里馬”行動時,萬科主管人力資源的副總裁袁伯銀坦言:“公司因為戰(zhàn)略縱深、大發(fā)展,進了很多新城市,出現(xiàn)了很多人才缺口;同時一些比較成熟的公司,由于新業(yè)務(wù)發(fā)展的需要,也有人才缺口。我們把集團內(nèi)所有的人才缺口統(tǒng)計起來看就是一個很大的數(shù)字,所以才需要如此大批量、集中化地進行招聘。”
值得留意的一點是,萬科每次通過挖人引進的高管,往往反映了其戰(zhàn)略方向。2006年萬科引進的技術(shù)總監(jiān)伏見文明就是住宅工業(yè)化的專家,而陳東峰是業(yè)界少有的方法論專家、流程專家和績效管理模式專家,隨即萬科開始了住宅產(chǎn)業(yè)化和精細化管理方面的戰(zhàn)略布局。
而2009年萬科從凱德置地挖來擅長策劃商業(yè)地產(chǎn)的毛大慶,在2010年時,萬科已經(jīng)表示商業(yè)地產(chǎn)不再是萬科拒絕的范疇。