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　　這家膠片時代的符號型企業(yè)終于與輝煌往昔徹底了斷，但生機仍不明朗

　　一個時代幾近死亡，另一個正在掙扎著出生——這是商業(yè)世界的基本生存法則，當市場需求和行業(yè)變遷發(fā)生根本逆轉，公司要及時調(diào)轉船頭。依賴剝離、并購、重組、整合等多重轉型技巧，人們急于在新起點上整裝待發(fā)。這一切，只是為了盡量縮短痛苦的轉型過程。

　　沒有哪家公司，會像伊士曼??柯達(EastmanKodakCompany)這樣，為此忍受一場長達10年的煎熬。

　　1998年，這家全球最大影像產(chǎn)品及相關服務的供應商深感傳統(tǒng)膠卷業(yè)務萎縮之痛，但通向數(shù)碼世界的轉型之路遲滯5年后方才開始。2005年，柯達斬獲美國數(shù)碼相機市場銷量第一，對于擁有百余年歷史的柯達公司而言，這份快樂短暫得猶如幻覺。2008財年第四季度，柯達虧損1.33億美元，連續(xù)第三年出現(xiàn)年度營收下滑，此消息為柯達創(chuàng)下35年來最低股價。而截至今年5月，柯達股價2009年以來的跌幅已近50%。近年來，該品牌并未失去卓越的聲譽，只是被遺忘了，柯達陷入一種更可怕的命運。

　　然而，正如一艘緩慢下沉的巨輪仍不放棄生還的希望。在情勢更加危急的2009年，柯達反而將銹跡斑斑的引擎擦得锃亮，試圖為百年老店延續(xù)尊嚴。

　　在7月初舉辦的2009中國國際影像和攝影器材展覽會上，柯達將全新的概念門店“影像樂活館”放在了展廳最醒目的位置。此舉表現(xiàn)出罕見的急迫：中國第一家“影像樂活館”的誕生，距其不足一個半月。

　　位于上海徐家匯的“影像樂活館”門楣上有著顛覆黃色傳統(tǒng)的黑色“美快圖”標志。門前巨大的奧特曼模型令人疑惑這家門店的性質(zhì)，步入店內(nèi)，數(shù)碼相冊、個性化禮品、兒童影像、婚慶產(chǎn)品、擺設類的大幅圖像輸出裝置等60多種產(chǎn)品玲瑯滿目，如果不是身著黃色工作服的店員上前介紹新款數(shù)碼相機，來者很難意識到，這是屬于柯達的沖印店。

　　“這家店意味著，柯達不再固守傳統(tǒng)賣膠卷生意，轉向開拓新的業(yè)務。”樂活館店長卞理昊對本刊說。的確，以更時尚、更貼近消費者的零售店形象重塑柯達品牌，樂活館使命在肩。

　　但這句“宣言”也暗示著一個百感交集的柯達時刻。樂活店開業(yè)前不久，柯達關閉74年的旗幟性產(chǎn)品克羅姆(Kodachrome)彩色膠卷生產(chǎn)線。消息爆出之際，正值《美國國家地理》舉辦《柯達克羅姆文化：美國游客在歐洲》展覽開幕前三天，諸多攝影愛好者們手握的門票瞬間成了一張緬懷卷。2002年以來，克羅姆膠卷的25度、200度、超8毫米等種類的膠片已先后停產(chǎn)。

　　“也許是一個時代的記憶和終結。”柯達消費數(shù)碼影像集團大中華區(qū)CEO陳志軒對本刊說。2008年空降到柯達的陳，目前執(zhí)掌著柯達品牌在中國市場的重塑。他的處境并不樂觀。

　　仿佛一場凌遲之刑終近尾聲，柯達剝離傳統(tǒng)膠卷業(yè)務的舉動持續(xù)6年之后，總算有了階段性成果。但另一方面，一番自我掙扎之后，全球數(shù)碼相機市場的主流品牌已被佳能、奧林巴斯等日系品牌所盤踞。

　　尤其在舉足輕重的中國市場，柯達的弱勢更為明顯。“柯達也投資了大量數(shù)碼產(chǎn)品，比方數(shù)碼相機、大型數(shù)碼噴墨打印機等，但這些產(chǎn)品在中國市場上的能見度很低，大約歸結于柯達在數(shù)碼領域的品牌效應比較弱。”Gartner打印市場分析師李宇蘭向本刊表示。就在克羅姆被徹底停產(chǎn)的同時，柯達在中國高調(diào)發(fā)布三款新型數(shù)碼產(chǎn)品，但其光芒被同期佳能伊克薩斯數(shù)碼相機的春季促銷活動所遮蓋了。

　　以一種批判態(tài)度來看，柯達轉型之所以如此耗時，部分原因在于該公司貪戀自己在傳統(tǒng)膠卷領域的壟斷地位，及對行業(yè)變遷速度的誤判。譬如，柯達擁有最早的數(shù)碼CCD技術，卻固守膠片業(yè)務，直到佳能研發(fā)出Cmos技術，繞過柯達的技術壁壘晉升為游戲規(guī)則制定者。

　　但事實上，柯達一直處在一種現(xiàn)實困境中。直到今年第二季度，數(shù)碼業(yè)務在柯達才首度獲得季度盈利。也就是說，10年以來，逐步萎縮的傳統(tǒng)業(yè)務仍是柯達利潤的主要來源，如果斷然將其砍掉，柯達很可能會制造史上最嚴重的決策失誤。這可以解釋從鄧凱達(Daniel.A.Carp)到彭安東(AntonioPerez)，柯達兩任首席執(zhí)行官緣何態(tài)度強硬、執(zhí)行上卻“優(yōu)柔寡斷”。

　　在中國，這種分裂狀態(tài)被進一步拉伸。得益于1998年“98協(xié)議”所開創(chuàng)的壟斷優(yōu)勢，柯達中國在頂峰時期曾有8千余家連鎖沖印店。但大肆擴張所采取的加盟模式，在中國特色的文化中暗藏很大變數(shù)。2003年轉型后，柯達意欲對旗下門店進行數(shù)碼化改造，卻發(fā)現(xiàn)這類變數(shù)早已超出柯達的預期。

　　這場鏖戰(zhàn)已耗盡了一些當局者的耐心。今年5月，“98協(xié)議”的創(chuàng)始人、柯達在華品牌的開拓者葉鶯從北亞區(qū)副總裁、大中華區(qū)CEO任上離職。“葉鶯的離去，對柯達內(nèi)部員工產(chǎn)生的直接影響是，很多人在私底下會疑惑，公司是否已經(jīng)任其走上自生自滅之路。”一位柯達內(nèi)部員工告訴本刊。記者試圖聯(lián)系已成為美國水處理公司納爾科全球副總裁兼大中華區(qū)主席的葉鶯，但直至截稿，關于其12年的柯達往事的問題，未得到回復。

　　正是在上述這種生態(tài)處境下，繼任者陳志軒，開始重振柯達。

　　破局

　　葉離職后兩個月，陳志軒面臨著一家老牌公司繼任者所能遇到的最尷尬局面：擁有膾炙人口的品牌，但業(yè)績不佳，曾經(jīng)的品牌價值和技術優(yōu)勢被消磨殆盡，更糟糕的是，這家龐大的公司內(nèi)部士氣低迷，往日榮辱模糊了員工們對未來方向的辨認。

　　更何況，這位空降兵毫無影像業(yè)經(jīng)驗。盡管曾在飛利浦中國率領消費電子部門于5年內(nèi)使銷售額上漲50多倍，但陳開拓市場和提升業(yè)績的實力能否在柯達兌現(xiàn)，包括他自己，都并無把握。

　　最初的柯達經(jīng)歷便讓陳志軒意識到柯達轉型的內(nèi)在阻力。

　　去年7月，陳志軒從飛利浦空降至柯達，當時的葉鶯已萌生去意。在陳的回憶里，曾為柯達帶來中國市場壟斷優(yōu)勢的葉，幾乎從未在業(yè)務會議上謀面。

　　在9月的第一次中高層會議上，陳面對所有產(chǎn)品經(jīng)理的發(fā)言令老柯達員工難堪：“柯達原先賣相紙的輝煌時代已經(jīng)過去了，如果你們今天還是在想著怎么把相紙做好的話，離死也就差不多了。”此言一出，在座產(chǎn)品經(jīng)理個個露出奇怪的神色。隨后，這句話在公司內(nèi)外迅速傳播?？逻_的幾個主要經(jīng)銷商終于按捺不住，紛紛要求與陳直接對話。

　　這迫使陳志軒對自己所處的真實處境有了正確認知。一方面，空降兵的一言一行會引發(fā)不可預知的反應，同時，更多的人選擇了觀望態(tài)度。這種情形下，最簡單直接的應對方式，愈能化解復雜局勢。于是，陳志軒向全體員工明確目標：3年內(nèi)柯達中國在數(shù)碼業(yè)務上的市場份額達到10%。在一些員工看來，這個目標，及大力度業(yè)務整合給沉悶的柯達帶來了些許生機。

　　事實上，業(yè)務整合從陳來到柯達之初便已展開，這是明確的市場目標能被接受的基礎之一。

　　當時，陳志軒接任了數(shù)碼業(yè)務、民用影像渠道和專業(yè)影像渠道三個總經(jīng)理的職務。他做的第一件事是精簡、整合團隊。民用影像渠道和專業(yè)影像渠道被合并在一起，中國內(nèi)地的業(yè)務架構整合成數(shù)碼團隊、影像渠道團隊和新業(yè)務團隊。而新業(yè)務團隊的職責尤為重要：針對下滑劇烈的影像業(yè)務，找尋新的利潤增長點。

　　“現(xiàn)今你們看到的樂活館，就是柯達新業(yè)務模式的嘗試和初級展現(xiàn)。”陳志軒說。

　　早在2003年，柯達中國便開始在KEX(柯達快速彩色連鎖店)這個龐大的網(wǎng)絡上，進行各種面向零售業(yè)的實踐，比如與上海大劇院、上海巴士締結票務合作協(xié)議(參見《環(huán)球企業(yè)家》2007年3月號文《柯達中國失焦》)。由于柯達對加盟店的間接管理逐漸失控，這些努力成效微弱。因此，在樂活館誕生之前，公司內(nèi)部還是經(jīng)歷了一番激烈的爭論和質(zhì)疑。

　　焦點集中于：接下來柯達將走什么樣的道路，空間和勝算有多大。對于數(shù)碼業(yè)務而言，新增長點可歸結為技術與產(chǎn)品的創(chuàng)新，但對于傳統(tǒng)的影像渠道業(yè)務，如何去改變?nèi)找鏇]落的現(xiàn)狀，看法不一。

　　很多老員工固守于膠卷業(yè)務和昔日輝煌時代的驕傲姿態(tài)，消極到不愿意改變，最積極的做法也無非是想方設法出售更多的相紙和耗材。

　　所有癥狀都在向陳志軒暗示，柯達染上了那種百年公司的通?。撼€(wěn)定的內(nèi)部結構、變革緩慢、缺乏對市場的敏銳反應。認識到這點，局面反而明朗起來：好處是無需費力來塑造品牌知名度，劣勢在于改革阻力巨大。陳必須將自己的如下判斷“強加”給柯達——消費者對于影像產(chǎn)品的種種需求隱藏著可挖掘的利潤點，但柯達首先需要跳出既有思維。

　　接下來，新業(yè)務團隊連續(xù)召開了幾次會議。他們初步達成共識，柯達應當把跟影像相關的產(chǎn)品攬到旗下，以零售店形式出售這些周邊產(chǎn)品，改變消費者心中“柯達=沖印”的形象，新老業(yè)務共同發(fā)展。而這種零售店若以“影像館”為概念，與大眾生活密切相關，并且附帶保留原有門店的沖印業(yè)務，也許能夠帶動人流量，產(chǎn)生新的營業(yè)額。

　　唯一的困難在于，影像小店早些年均以零散和小作坊的方式存在于民間，沒有人用統(tǒng)一的品牌和渠道來整合過。“市場擺在那里，風險就是不確定性，因為沒有人做過這樣的事情，我們沒有先例。”柯達新業(yè)務營運顧問范軍說。

　　事實上，最初樂活館的想法也遭到柯達美國總部的質(zhì)疑。后者一度認為，柯達的品牌在中國市場上已被過度擴張和缺乏管理所糟蹋。隨便走進一家柯達沖印店，你會看到其它品牌的相紙和耗材，甚至能買到桶裝飲用水。這種不同于直營店的品牌授權加盟模式，其弊端在柯達擴張后逐漸凸顯。由于產(chǎn)權不歸柯達所有，店家可自行決定出售產(chǎn)品的種類與定價。

　　這種松散的合作方式曾幫助柯達迅速擴大中國版圖，只用了三年時間就在與富士的競爭中徹底翻盤，成為大贏家。但也為之帶來后期管理困境，各個沖印店技術水平良莠不齊，沖印效果從未有過統(tǒng)一和穩(wěn)定的質(zhì)量，這在一定程度上損害了柯達品牌的美譽度。柯達內(nèi)部有人一針見血地指出：樂活館這種形式是否會進一步削弱品牌影響力，使柯達迅速滑向四不象的深淵。

　　而作為這家百年老店的“闖入者”，陳志軒一開始并不為老柯達體系的人所信任。這增加了游說的難度：一點點闡明想法，扭轉上下級的固有思維，以及提出行之有效的管理6000多家連鎖店的方法。

　　不過，對于履新一年的他而言，最大困難并非贏得信任，而是改變這家公司以行業(yè)領袖自居的強勢文化。這種文化在2002年之后鈍化了柯達對市場需求的反應能力，為緩慢轉型埋下伏筆。“中國的整個KEX渠道(指柯達沖印店)處于相對收縮的狀態(tài)，很多來沖照片的客人的需求并沒有得到解決，我們要做的就是整合沖印之外的所有顧客需求。”陳志軒對柯達美國高層表達出轉變的必要性，“消費品業(yè)務可能是柯達未來最重要的方向。”