一個行業(yè)的發(fā)展，必須經(jīng)歷形形色色、真真假假的“拐點”考驗。只有遭遇危機，經(jīng)歷全行業(yè)的反思、修正，這個行業(yè)才會成熟，從這個角度上說，我們要歡迎拐點。

　　誰的拐點？

　　從1998年至今，中國的房地產(chǎn)業(yè)十年狂奔，已經(jīng)到了一個臨界點。王石的拐點論擦燃了一根火柴，卻點著了一個火藥桶。拐點看起來是一個現(xiàn)實的命題，“四大天王”的日子都不太好過，萬科保利、招商、金地的資金狀況和各項指標不容樂觀。2007年萬保招金的每股經(jīng)營性現(xiàn)金流均為負值，且均為各公司5年來的最低值。四大開發(fā)商2007年的存貨周轉(zhuǎn)率也是歷年來的最低值。政府的宏觀調(diào)空政策愈加收緊，銀根收縮、稅收調(diào)整、控制土地等重拳連連出擊。而在美國次貸危機的大背景下，前路更顯迷離。

　　一個行業(yè)的發(fā)展，必須經(jīng)歷形形色色、真真假假的“拐點”考驗。只有遭遇危機，經(jīng)歷全行業(yè)的反思、修正，這個行業(yè)才會成熟，從這個角度上說，我們要歡迎拐點。而中國的房地產(chǎn)業(yè)作為一個年輕產(chǎn)業(yè)，從1998年公有住房改革以來，發(fā)展線條是一路昂揚向上，沒有像樣的回調(diào)，盤整是必然的。

　　分析房地產(chǎn)業(yè)的拐點，我們要理解政府的良苦用心。大家可以從政府的一些政策制定上，洞察到一個大趨勢，那就是政府正在推動產(chǎn)業(yè)升級，而這個過程會伴隨殘酷的洗牌。對于許多企業(yè)來說，就是拐點來臨，大限已至。我們注意一下新勞動法的實施，那些靠低成本取勝，員工工資十幾年幾無增長的“中國制造”，就會處境堪憂。低附加值的企業(yè)正在被邊緣化，退出歷史舞臺。政府正在揮刀砍斷“長尾”，壯士斷腕的決心可見。嚴介和先生鼓吹中國會有上千家中小企業(yè)死去，并非危言聳聽。

　　理解了這個大背景，再來看房地產(chǎn)行業(yè)的政策調(diào)整，就會心生震撼，這不僅僅是價格拐點，或許就是產(chǎn)業(yè)調(diào)整。拐點一定是有的，只是看對誰而言。會有企業(yè)倒下，也會有企業(yè)把這次拐點作為新的起點。

　　可以預(yù)見，隨著對于土地和資金的控制日益嚴格，“有地無錢”的企業(yè)會很痛苦，再靠協(xié)議拿地，分批開發(fā)行不通了，好不容易拿到的地卻成了燙手山芋，倉皇之下只有拋出。而那些資金實力雄厚，開發(fā)能力強的行業(yè)標桿得以接盤。從整個行業(yè)生態(tài)來看，這樣的洗牌是有利的，也利于資源的有效分配。還可以預(yù)見，房地產(chǎn)企業(yè)之間的兼并、收購將風(fēng)起云涌，勢不可擋，超大型房地產(chǎn)集團也將逐步形成。

　　現(xiàn)在，中國的地產(chǎn)行業(yè)屬于半開放行業(yè)，有很多政府管制成分，而且，與各個地方政府一樣，隨著行政分隔而分割，行業(yè)集中度低，經(jīng)營模式雷同。并且由于與權(quán)力千絲萬縷的關(guān)系，很多該倒的企業(yè)無法倒，生與死，都在“市長”而非“市場”手中。

　　但在未來，房地產(chǎn)徹底市場化的時刻，也即暴利結(jié)束的時刻，如一切走向成熟的支柱行業(yè)一樣，行業(yè)的集中將成為其未來宿命，最典型的就是家電行業(yè)，從十年前的數(shù)千家，經(jīng)過激烈的競爭，集中為現(xiàn)在的三四十個主要品牌。同樣，在徹底市場化的過程中，房地產(chǎn)行業(yè)也將迎來一個集中和兼并的熱潮。

　　房地產(chǎn)行業(yè)的走向會是怎么樣呢？有趣的是，不知道當初是誰給“房地產(chǎn)”行業(yè)取了這么好的一個名字，這位前輩一定具有洞悉世事的先知先覺，居然能夠在命名的同時還向我們揭示這個行業(yè)發(fā)展的軌跡。我們分別來看這三個時代。

　　經(jīng)濟特征核心要素價值創(chuàng)造業(yè)務(wù)難點特征

　　“地”階段農(nóng)業(yè)經(jīng)濟土地資源跑馬圈地政府關(guān)系體力

　　“房”階段工業(yè)經(jīng)濟產(chǎn)品多快好省將項目做成產(chǎn)品腦力

　　“產(chǎn)”階段服務(wù)經(jīng)濟客戶客戶體驗70年間客戶需求的變化心力

　　“地”的時代

　　這個時期的邏輯很簡單，搶到地盤，占有資源就賺錢，這是一種農(nóng)業(yè)經(jīng)濟的思維。“只要有了地，無論在上面蓋雞窩還是別墅，都一樣掙錢。”

　　先說這個“地”字：從上個世紀90年代在海南炒地一直到2007年，房地產(chǎn)行業(yè)的利潤主要來源于土地的增值。那個時候不要說老百姓，就是政府官員對此也是懵懵懂懂，只要有誰說能出錢過來開發(fā)某個項目，地方政府無不將其視為座上賓。雖然沒有通行的土地出讓標準，卻有通行的拿地方法，俗稱協(xié)議拿地。房地產(chǎn)開發(fā)商看好一塊地之后，就找政府主管部門商量；地方政府為了招商引資，當然就會給予開發(fā)商相應(yīng)的優(yōu)惠政策。比如一塊土地大家商量的結(jié)果是值3個億，開發(fā)商提議說這個項目我們準備在3年分三期開發(fā)，政府說可以；開發(fā)商又說在項目開發(fā)期間我能否分期付款，政府說，只要你不少付，分期也沒問題。于是達成一致意見，開發(fā)商每年支付1個億，平均分配到每個季度就是2500萬。這樣，開發(fā)商用2500萬撬動的是價值3個億的土地，然后就眼看著土地每天增值，三年下來這個項目貢獻的現(xiàn)金流可能會超過20個億。

　　在北京東四環(huán)內(nèi)側(cè)有一個與國外合作開發(fā)的項目，我每天從那里路過，在2007年初的時候感覺到項目開發(fā)好像一直停滯不前，于是就請教房地產(chǎn)的業(yè)內(nèi)人士。一位明白人跟我說，這家公司在拿地上面很有辦法，可是在項目管理上非常落伍，他們正與承建商和材料供應(yīng)商鬧矛盾，所以項目被拖累了。另一位明白人給我說，你是有所不知，項目開發(fā)商這個時候正躲在什么地方偷著樂呢；你沒看到住房銷售價格每個月都在上漲嘛，如果半年前就把房子蓋好賣完，最多只賣每平米12000元，現(xiàn)在已經(jīng)是16000元，打打鬧鬧的半年為開發(fā)商額外創(chuàng)造了1個億的凈利潤。所以說，在這個時期，只要能以較好的條件拿到地，“無論在上面蓋雞窩還是別墅，都一樣掙錢”。

　　當然，政府意識到了這是個問題，與其將財富轉(zhuǎn)移到少數(shù)人手中，不如政府出面拿下。于是除了三、四線中小城市之外，全國主要城市均通過“招拍掛”的方式拍賣土地。上面說的那塊3個億的土地，在“招拍掛”之后沒有10個億恐怕是拿不下，而且是一次性付款。所以現(xiàn)在大家經(jīng)常聽到某個地方又出現(xiàn)了“地王”，那就是土地拍賣的結(jié)果。

　　政府出臺了一些加強土地管理的政策：加大閑置土地清理力度，實行“凈地”出讓；控制單宗土地出讓規(guī)模；規(guī)定每宗土地的開發(fā)建設(shè)時間等；拿地成本提高了，現(xiàn)金流就緊張，中小開發(fā)商就有些撐不住了，于是大家就擠著去上市。不過屋漏偏逢連夜雨，正好趕上美國次貸危機以及股市的不景氣，上市之路似乎也不順暢。

　　“房”的時代

　　至少要把房建好，提供一個優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，這是工業(yè)經(jīng)濟時期的思路。“即便土地沒有增值，造房子本身也能產(chǎn)生利潤。”

　　我們再來說“房”的時代。在海南炒地掙的是快錢，協(xié)議拿地掙的是大錢，在這兩條從“地”上掙錢的路基本被堵死之后，房地產(chǎn)行業(yè)需要轉(zhuǎn)向“房”尋求利潤。在這點上我們不得不佩服萬科。盡管萬科通過土地增值在“地”上肯定獲利不少，但萬科最早意識到從“地”到“房”轉(zhuǎn)型的必然性。在一次研討會上，我問郁亮，房地產(chǎn)行業(yè)是否也進入了微利時代。郁亮說，如果我現(xiàn)在說房地產(chǎn)是微利行業(yè)，下面肯定會有人扔板磚上來；但是房地產(chǎn)開發(fā)商通過土地獲利的時代很快就會結(jié)束，所以萬科提出要像造汽車一樣造房子,這樣即便土地沒有增值，我造房子也能產(chǎn)生利潤。

　　在跑馬圈地時代，沒有人會去精打細算；目前眾多中國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)仍處于粗放型管理和生產(chǎn)經(jīng)營階段，缺乏對企業(yè)內(nèi)部管理的重視。雖說在“地”時代掙錢容易，從手指縫中流失的錢也不在少數(shù)。萬科的綜合毛利率高達40%，而聯(lián)想集團得益于柳傳志的“擰毛巾”理論，在毛利率低于20%的電腦行業(yè)居然還能盈利，而且通過并購IBM的個人電腦業(yè)務(wù)走出國門。

　　房地產(chǎn)行業(yè)能夠從制造業(yè)獲得的啟示并不局限于項目開發(fā)的效率、成本和質(zhì)量，最重要的恐怕是觀念的轉(zhuǎn)變。在“地”時代，企業(yè)的核心是開發(fā)“項目”，一個項目接一個項目；而在“房”時代，企業(yè)的核心將是“產(chǎn)品”。用友集團王文京曾總結(jié)說，當初做財務(wù)電算化的公司，但凡以項目為核心，“有項目無產(chǎn)品”的公司都消失了；唯有用友這樣成功地將項目做成了軟件產(chǎn)品的企業(yè)生存了下來。在房地產(chǎn)行業(yè)我們將再一次見證從項目到產(chǎn)品的轉(zhuǎn)化。

　　那些在“地”時代高利潤所掩蓋的薄弱環(huán)節(jié)，在“房”時代將全面顯露出來，比如組件標準化的問題。據(jù)高德綱集團(GartnerGroup)2000年的統(tǒng)計，每個新組件平均增加10,000～15,000美元的成本。到現(xiàn)在我們?nèi)匀荒軌蛞姷絺€別的制造企業(yè)，對其設(shè)計人員的獎勵是建立在他設(shè)計了多少新的圖紙，似乎是創(chuàng)造得越多越好。其實，除了重大新產(chǎn)品的創(chuàng)新，對于變型產(chǎn)品和常規(guī)訂單，新零部件應(yīng)該是越少越好。借助現(xiàn)在的電腦輔助設(shè)計的手段，創(chuàng)造新的零部件輕而易舉，而組件部件數(shù)量失控恰恰是許多產(chǎn)品型企業(yè)成本陡升的根本原因，也是消耗產(chǎn)品利潤的罪魁禍首。任何產(chǎn)品總成本的70%～80%在設(shè)計階段就決定了。在房地產(chǎn)行業(yè)，也是如此。

　　設(shè)計師可能會說，一個開發(fā)項目首先是一個建筑作品，然后才是居住的功能，你怎么能要求我照葫蘆畫瓢？一個建筑當然應(yīng)該是一個作品，大家都希望看到北京國貿(mào)這樣的大手筆，很少有人愿意多看一眼與國貿(mào)一路之隔的中服大廈(圓柱狀，朝陽半面鑲著玻璃幕墻)。問題是，任何建筑都不僅僅是美學(xué)作品，而是一個商業(yè)作品。一個產(chǎn)品是否便于復(fù)制，首要是看它是否具備了一個成熟的產(chǎn)品平臺，比如汽車的地盤系統(tǒng)、電腦的主板系統(tǒng)。在產(chǎn)品平臺的基礎(chǔ)上，企業(yè)可以根據(jù)市場以及客戶的需求插接各種組件和零部件，實現(xiàn)標準與定制的組合。

　　產(chǎn)品平臺不僅不會約束產(chǎn)品的變型，反而能夠支持更多形式的個性化定制。比如在萬科推行的住房產(chǎn)業(yè)化方案中，業(yè)主有可能根據(jù)自己的喜好，決定戶型內(nèi)部的結(jié)構(gòu)化定制，同樣的150平方米建筑面積既可以組合成三居室也可以是四居室甚至更個性化的分割。在“地”時代供不應(yīng)求的時候，業(yè)主沒有多少選擇；而在“房”時代業(yè)主的個性化需求更多、期望更高，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)則需要建立基于產(chǎn)品平臺的定制化能力，為業(yè)主提供低成本的可定制的產(chǎn)品，就像汽車行業(yè)一樣。

　　因此在“房”時代，房地產(chǎn)企業(yè)不僅僅應(yīng)該提升開發(fā)效率、“擰毛巾”以控制成本，更重要的是要從“項目”導(dǎo)向轉(zhuǎn)型到以“產(chǎn)品”為核心的業(yè)務(wù)模式。相對于“項目”開發(fā)，“產(chǎn)品”經(jīng)營的確是前進了一步；可是仔細想想，在這個階段，我們還是圍繞著房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，什么時候我們能夠以客戶為中心呢？

　　“產(chǎn)”時代正在來臨

　　過去，大多數(shù)中國人都是“無產(chǎn)階級”，有了自己的房子也不過十來年。如何經(jīng)營這個能擁有70年的產(chǎn)業(yè)，無論是業(yè)主與開發(fā)商都還沒來得及認真思考。

　　現(xiàn)在，我們要說說第三個字“產(chǎn)”。房子是什么？它不是鋼筋加混凝土，也不是陽臺加三居室，而是一份伴隨業(yè)主大半生的避風(fēng)港。作為開發(fā)商，我們?yōu)槭裁匆逊孔淤u掉掙了快錢就一走了之，而不是與業(yè)主相伴70年并從中贏利70年呢？有人就問潘石屹這個問題，干嘛把北京CBD的房子賣掉而不是長期持有和租賃?？赡芘耸俑静恍枰碛?，他就是喜歡運作“房”的快進快出的產(chǎn)品模式而不是“產(chǎn)”的細水長流的服務(wù)模式。的確，在中國商品化房地產(chǎn)開發(fā)無非十來年的時間，許多業(yè)主也沒有把現(xiàn)在的住所當作70年的物業(yè)來看。所以，關(guān)于“產(chǎn)”的討論，是展望多于現(xiàn)實。

　　美國漢斯公司(Hines)在美國《建筑》雜志評出的2005年度房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)排行榜中，排名第二，至少開發(fā)過200個50層以上的高層建筑，被譽為‘重塑美國多個城市地平線“的公司。在已開發(fā)的800多個項目中，漢斯公司持有其中絕大多數(shù)的物業(yè)，其中600多個項目由漢斯自己管理。由于項目建成后多為自行管理，漢斯在產(chǎn)品設(shè)計時即充分考慮到物業(yè)未來的運營費用，由于營運費用比較低，漢斯甚至在承擔比競爭對手更低的租金的同時還能保證可觀的收益。

　　所以在“產(chǎn)”時代，業(yè)務(wù)模式變得復(fù)雜了，當然管理難度也加大了。在“地”時代，只要能夠拿到地蓋什么房子都無所謂；到了“房”時代，就得像模像樣地把房子蓋好，而且要把作品變成產(chǎn)品；而在“產(chǎn)”時代，蓋房子的時候就得想著70年的運營和維護，真是夠累人的。如果“地”時代靠的是腿勤嘴勤，“房”時代需要動腦，在“產(chǎn)”時代則需要用心。

　　現(xiàn)在中國的房地產(chǎn)企業(yè)處于哪個階段呢？我判斷多數(shù)還在“地”到“房”將動未動之際。原因是前些年儲備的土地還夠開發(fā)兩三年的，另外許多企業(yè)還是能夠通過各種途徑低成本拿地，沒有人愿意離開這樣的安樂窩。我們不妨看看最近房地產(chǎn)行業(yè)對王石“拐點”論的反應(yīng)。一直以來萬科及王石都是房地產(chǎn)的標桿和領(lǐng)袖，許多同行認真“學(xué)習(xí)萬科好榜樣”；萬科早就倡導(dǎo)住宅產(chǎn)業(yè)化，那時大家都在一條船上，一些同行雖然看不懂萬科的思路，對其總是敬意加期待?？墒亲詮耐跏瘨伋?ldquo;拐點”論、跳到另一條船之后，萬科儼然成了行業(yè)的“公敵”，許多同行不再望其項背，開始質(zhì)疑其作為行業(yè)領(lǐng)袖的道德底線，批評其產(chǎn)業(yè)化策略的可行性。

　　其實，除了“價格拐點”，大家更應(yīng)該留意“產(chǎn)業(yè)拐點”，也就是從2008年開始中國房地產(chǎn)行業(yè)是否能夠順利地從“地”向“房”轉(zhuǎn)型。

　　一個行業(yè)的轉(zhuǎn)型從來都不容易。但是行業(yè)領(lǐng)袖就要像個領(lǐng)袖的樣子，在關(guān)鍵的節(jié)點上需要挺身而出帶領(lǐng)整個行業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。當初IBM預(yù)感到硬件的利潤已經(jīng)臨近枯竭而率先向軟件和服務(wù)轉(zhuǎn)型的時候，采取了降低硬件價格的舉措，結(jié)果也招致了同行的批評和質(zhì)疑。幸運的是IBM成功地實現(xiàn)了轉(zhuǎn)型，既為IT行業(yè)開辟了一片藍海，也為客戶創(chuàng)造了更大的價值。希望萬保招金中有一個能出來，擔當重任。