華潤集團在發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)的過程中，如何避免形成地產(chǎn)勢大、文化式微的局面？

　　觀點網(wǎng) 彭飛 作為華潤集團拓展內(nèi)地文化產(chǎn)業(yè)的重要平臺，日前，香港上市企業(yè)文化地標發(fā)布公告稱，已于6月14日分別與EFL（Estate Fortune Limited）及BZL（Bliss Zone Limited）訂立兩份備忘錄，擬向EFL收購宜興現(xiàn)代生活廣場項目及連云港臨港開發(fā)區(qū)項目，向BZL收購西安錦繡森林項目。

　　據(jù)了解，文化地標此次擬收購的宜興現(xiàn)代生活廣場，位于江蘇宜興市氿濱路，總建筑面積約6萬平方米。該項目截至今年4月30日已售出約9000平方米，余下可銷售面積約3.7萬平方米。

　　連云港臨港開發(fā)區(qū)項目則為未開發(fā)土地，該項目位于連云港大型生態(tài)林內(nèi)，合共土地面積約47萬平方米，其中約14萬平方米將用作商業(yè)房地產(chǎn)發(fā)展，約33萬平方米將用作生態(tài)景觀建設。

　　此外，文化地標亦擬收購的西安錦繡森林項目位于西安滻灞生態(tài)區(qū)，總規(guī)劃建筑面積約29萬平方米，包括商住建設，項目現(xiàn)處于初步發(fā)展階段，正進行施工申請。

　　文化地標大股東華潤集團

　　此前甚少見諸媒體的文化地標如今卻欲連購三項目，讓外界對其背景產(chǎn)生興趣。

　　據(jù)文化地標官網(wǎng)介紹，該公司于1991在香港聯(lián)合交易所主板上市，業(yè)務范圍涵蓋現(xiàn)代傳媒（衛(wèi)星電視、音樂版權運營、展覽等）、城市文化創(chuàng)意設施（文化地標）開發(fā)及經(jīng)營和金融服務業(yè)等。

　　值得注意的是，華潤集團在2011年正式成為文化地標主要股東，并且已將文化地標作為其拓展內(nèi)地文化產(chǎn)業(yè)的重要平臺。

　　2011年3月，文化地標曾向華潤集團定向增發(fā)約13.33億新股，在是次交易完成后，華潤集團持有文化地標股份數(shù)量占已發(fā)行新股后總股本的11.54%，成為文化地標的第二大股東。

　　除此之外，華潤集團還通過旗下華潤置地、華潤股份、華潤總公司等關聯(lián)公司持有文化地標股份。據(jù)文化地標2012/2013年度中報顯示，整個華潤系持有文化地標的股份共計55.65%，為該公司的控股股東。

　　然而，在華潤成為控股股東后，文化地標的業(yè)績并無明顯好轉。6月19日，文化地標曾公告稱，預期截至2013年3月31日止年度將會錄得虧損，但預期虧損將較上一財年大幅減少。

　　據(jù)文化地標2011/2012年度業(yè)績報告顯示，期內(nèi)共實現(xiàn)營業(yè)額2.99億元，同比增加72%，凈利潤卻呈現(xiàn)虧損2.93億港元；2012/2013財年的中期業(yè)績則顯示，期內(nèi)實現(xiàn)營業(yè)收入1.26億港元，虧損7759萬港元；同時，截至2012年9月30日，文化地標的總資產(chǎn)僅為13.16億港元。

　　文化地標如此業(yè)績表現(xiàn)和財務能力是否能順利完成收購事項，值得懷疑，在相關分析人士看來，此次收購應該是其大股東華潤主導。

　　該人士稱，既然華潤集團將文化地標作為拓展內(nèi)地文化產(chǎn)業(yè)的重要平臺，因而也會像支持華潤置地那樣，運用“孵化戰(zhàn)略”使文化地標做強做大。

　　而文化地標也從去年底開始了自身的資產(chǎn)清理。2012年12月13日，文化地標曾以8539萬港元出售其位于廣州的約4000多平方米辦公物業(yè)；今年4月19日，文化地標又以約1.86億港元出售肇慶星湖俱樂部94%股本及100%股東貸款。

　　對此，分析認為，文化地標不斷出售旗下非文化產(chǎn)業(yè)的資產(chǎn)，很可能就是為華潤集團今后的資產(chǎn)注入清空資產(chǎn)包。而此次欲收購的項目中，宜興項目是已落成物業(yè)，可以盡快回流資產(chǎn)使業(yè)績好轉，未開建的連云港和西安項目則會由其主導發(fā)展與文化產(chǎn)業(yè)相關的地產(chǎn)項目。

　　華潤模式進軍文化地產(chǎn)

　　繼在進入地產(chǎn)、啤酒、零售、電力、制藥等多個領域后，一直強調(diào)多元化發(fā)展的華潤集團近年來也開始加大了在文化產(chǎn)業(yè)方面的發(fā)展，其中較為知名的就是運營深圳灣體育中心。

　　2008年底，華潤集團與深圳市政府達成協(xié)議，政府以BOT形式，將深圳灣體育中心整體交由華潤集團投資、建設并運營50年，經(jīng)營期滿后移交政府。

　　為此，華潤集團在此后推進了深圳灣體育中心的工程建設和2011年深圳大運會開幕式的籌備工作，同時也開展了體育中心賽后運營的各項工作。

　　2012年，華潤集團在深圳南山拿下集團總部用地的同時，還將承擔深圳美術館、創(chuàng)新大廈和科學館以及中央公園等配套項目的建設和后期運營。

　　除深圳外，華潤集團的文化產(chǎn)業(yè)還布局到了河南洛陽。2012年8月，華潤集團曾與洛陽市政府達成戰(zhàn)略合作意向，據(jù)此，華潤集團將在未來10年投資500億元在洛陽打造特色文化產(chǎn)業(yè)園，開發(fā)項目包括文化旅游、商貿(mào)、房地產(chǎn)等。

　　華潤集團大舉進軍文化產(chǎn)業(yè)，其優(yōu)勢可能是借助旗下各產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)同產(chǎn)生集群效應，而最為主要的則是與地產(chǎn)業(yè)務協(xié)同發(fā)展，此次文化地標擬收購的連云港和西安項目就是此種方式，但單就文化發(fā)展方面，華潤或許也將面臨一定挑戰(zhàn)。

　　國內(nèi)結合地產(chǎn)發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)走在前列的企業(yè)當屬華僑城，但華僑城模式卻一直被認為文化產(chǎn)業(yè)只是徒有其表，地產(chǎn)才是核心。那么華潤集團在發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)的過程中，如何避免形成地產(chǎn)勢大、文化式微的局面？

　　另外，國內(nèi)發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)的企業(yè)最缺乏的還是品牌競爭力和影響力，而華潤集團在這個過程中，又如何形成屬于自身的品牌和核心競爭力也值得關注。

　　當然，還有一個現(xiàn)實問題是，發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)是一個投資成本高、且回報慢的過程，而諸如華僑城、宋城股份等也在近年開始運用“文化+資本”的模式運營，那么華潤集團是否也能在發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)時找到適合自身的模式？