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　　想象一下，當(dāng)一位只有5歲的小女孩，手里拿著一個(gè)全新的玩具，首先吸引她的是顏色和輪廓，而當(dāng)她開始玩手中的玩具時(shí)，玩具能夠帶給她的想象世界則是最終讓這個(gè)小女孩是否真正喜歡這個(gè)玩具的決定因素。每6個(gè)月就要推出一些全新的玩具，這對(duì)于普通的玩具廠商而言不是一件簡(jiǎn)單的事情，然而全球最大的童話生產(chǎn)基地——迪士尼卻認(rèn)為這是保持公司創(chuàng)新力必須要做的事情，

　　如果說創(chuàng)造一件非常有設(shè)計(jì)感的產(chǎn)品、同時(shí)能夠吸引眾多消費(fèi)者是不容易的事情，那么，設(shè)計(jì)出小孩子喜歡的玩具則難上加難。那么，迪士尼玩具部門是如何進(jìn)行創(chuàng)意研發(fā)的呢？要知道這畢竟涉及到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、顏色的選用，還有就是概念的創(chuàng)新。

　　改良模式

　　迪士尼玩具創(chuàng)意部門的負(fù)責(zé)人Chris Heatherly和Len Mazzocco摒棄了那些花哨的創(chuàng)新模式，反而選用最傳統(tǒng)的創(chuàng)新模式：頭腦風(fēng)暴。迪士尼玩具團(tuán)隊(duì)要求每一年都有20-30次的部門全球頭腦風(fēng)暴，而每一次的時(shí)間都持續(xù)2-3天。

　　不同于其他創(chuàng)意公司將頭腦風(fēng)暴的參與人群限定在設(shè)計(jì)師范疇，迪士尼玩具部門的改良模式涵蓋了不同部門的不同職能人員：這當(dāng)中既包括迪士尼設(shè)計(jì)師、工程師、動(dòng)畫師、動(dòng)畫游戲設(shè)計(jì)師，甚至還有市場(chǎng)銷售人員和主題公園的任職人員，除此之外，還有他們的同行，也就是那些被迪士尼授權(quán)進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)的制造廠商。Heatherly和Mazzocco把這些挑選出來的人員隨機(jī)分配在不同的組里。Mattel公司的玩具和游戲設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人Tim Kilpin表示，“整個(gè)過程非常民主，每次開會(huì)都選出50個(gè)較好的觀點(diǎn)，從而進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)商業(yè)化”。

　　玩具部門的改良頭腦風(fēng)暴不同于傳統(tǒng)的集思廣益，每一次會(huì)議前，玩具部門都會(huì)發(fā)一份邀請(qǐng)函，介紹時(shí)間、地點(diǎn)和會(huì)議的討論主題以供會(huì)議人員做功課。而當(dāng)會(huì)議開始的那天，各工作類型的人并沒有馬上討論產(chǎn)品的創(chuàng)新概念，而是“玩”——這是玩具部門能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新的最關(guān)鍵的一點(diǎn)。例如在創(chuàng)作企鵝俱樂部(Club Penguin)產(chǎn)品的會(huì)議上，整個(gè)團(tuán)隊(duì)用了2天的時(shí)間舉行圓頂建筑設(shè)計(jì)比賽；而當(dāng)制作迪士尼公主(Disney Princess)系列產(chǎn)品時(shí)，這些來自不同職位的人們一起舉辦了時(shí)裝表演，讓所有的人天馬行空地想象。

　　這似乎有些不著邊際，但正是這些看似“玩”的過程讓員工有充分的時(shí)間打破原有工作的思考模式，并且打造一個(gè)輕松的團(tuán)隊(duì)氛圍。這就像是比賽中的預(yù)熱，這些似乎與主題無關(guān)的活動(dòng)是為了讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)在接下來的環(huán)節(jié)中更好地發(fā)揮和協(xié)作。

　　創(chuàng)造價(jià)值

　　在“熱身”過后，團(tuán)隊(duì)開始切入正題。首先，整個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)列出足夠多的創(chuàng)意，然后他們就根據(jù)自己的喜好投票并且參與玩具模型討論。迪士尼的畫家會(huì)根據(jù)每組的創(chuàng)意畫出玩具雛形。隨后，玩具從圖片變成實(shí)物，這個(gè)過程就要檢驗(yàn)玩具可行性和市場(chǎng)接受能力。

　　Heatherly表示，他們產(chǎn)品的50%都是直接來自這個(gè)環(huán)節(jié)。“許多頭腦風(fēng)暴更加傾向于糾纏在概念層面上，但沒有現(xiàn)實(shí)化的壓力，”Heatherly表示，“迪士尼則非常注重產(chǎn)品模型現(xiàn)實(shí)化后是否真的能夠達(dá)到效果，最終選出5-10個(gè)模型商業(yè)化。”

　　自從2001年Heatherly和Mazzocco被任命為迪士尼玩具創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人開始，改良版的頭腦風(fēng)暴模式就一直成為玩具團(tuán)隊(duì)進(jìn)行創(chuàng)新的“法寶”。在過去5年時(shí)間里，迪士尼零售產(chǎn)品業(yè)務(wù)為集團(tuán)貢獻(xiàn)了300億美元的收益，而這其中，玩具團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)相當(dāng)大，每年都實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)的增長(zhǎng)。

　　頭腦風(fēng)暴還有另一種延伸模式、DVD租賃公司Net flix非常鐘情的創(chuàng)新模式——開放式創(chuàng)新：集中集體的智慧進(jìn)行產(chǎn)品或者服務(wù)的更新?lián)Q代。這有助于擺脫公司架構(gòu)的束縛，能夠盡可能地收集更多的咨訊和好創(chuàng)意。2006年10月Net flix推出100萬美元獎(jiǎng)金，以鼓勵(lì)可以提供提高公司內(nèi)部軟件Cinematch(分析每一個(gè)觀眾的電影類別愛好和潛在的喜好電影)服務(wù)質(zhì)量的創(chuàng)意人員。這個(gè)競(jìng)賽吸引了世界各地的專家，其中包括AT&T的研發(fā)團(tuán)隊(duì)——團(tuán)隊(duì)中的幾個(gè)成員就是從互聯(lián)網(wǎng)上搜攬來的技術(shù)人才。

　　等級(jí)設(shè)置、對(duì)于預(yù)期結(jié)果的嚴(yán)格控制都是大型公司進(jìn)行大規(guī)模創(chuàng)新的絆腳石，然而迪士尼玩具部門的這種改良創(chuàng)新模式也成為許多大型公司尋求創(chuàng)新的借鑒方式，也許，在很多時(shí)候，創(chuàng)新并不需要太多的噱頭，往往最傳統(tǒng)、簡(jiǎn)單的方式，效果最好，不僅能持續(xù)不斷地讓人驚喜，同時(shí)還能改變行業(yè)規(guī)則，讓其他同行成為跟隨者。