脫離原有地產(chǎn)優(yōu)勢后，綠地能否在該O2O平臺上將其在其他領(lǐng)域的服務(wù)做到最優(yōu)，則是其未來突圍需慎重考慮的問題。

　　觀點網(wǎng) 在萬達(dá)玩起足球游戲后，劍指世界百強(qiáng)的綠地顯然也不淡定了。

　　緊跟萬達(dá)轉(zhuǎn)型腳步，2月12日，綠地集團(tuán)正式推出GClub全球會員平臺，“是向會員提供集無線應(yīng)用、商旅服務(wù)以及不動產(chǎn)、汽車、能源、消費、金融甚至足球俱樂部等全方位資源的O2O平臺”。

　　對此，綠地集團(tuán)董事長、總裁張玉良表示，GClub有望在多個層面推動綠地進(jìn)一步轉(zhuǎn)型升級。而其提及的“轉(zhuǎn)型升級”，在業(yè)界看來，不過是綠地“去地產(chǎn)化”的另一種委婉解釋。

　　“(這平臺)聽起來是一個很好的概念，也蠻吻合行業(yè)‘去地產(chǎn)化’的一種趨勢，分散投資，資源整合，多重經(jīng)營。”上海中原地產(chǎn)咨詢總監(jiān)宋會雍對觀點新媒體表示。

　　但在宋會雍看來，作為互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的“新兵”，脫離原有地產(chǎn)優(yōu)勢后，綠地能否在該O2O平臺上將其在其他領(lǐng)域的服務(wù)做到最優(yōu)，則是綠地未來突圍需慎重考慮的問題。

　　“你做不到最優(yōu)，消費者完全可以不選你，只有整合的資源達(dá)到最優(yōu)，才可能形成規(guī)模效應(yīng)。”

　　Gclub平臺上線

　　據(jù)綠地方面介紹，目前，GClub計劃針對每日數(shù)以萬計增長的各產(chǎn)業(yè)板塊用戶群，以會員制的方式，借助多樣化產(chǎn)品來增強(qiáng)該部分客戶的粘合度。

　　相較于其他O2O平臺，Gclub的會員主要來源有兩個，“一個就是綠地自身業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)客戶，包括購房的業(yè)主、4S店的客戶、酒店的客人等；另一個就是來自于與綠地有合作的外部平臺的客戶，例如多家航空的消費者。”綠地相關(guān)負(fù)責(zé)人如是告訴觀點新媒體。

　　上述負(fù)責(zé)人解釋稱，未來，在Gclub這個平臺上，綠地將在目前已涉足的多個領(lǐng)域為會員提供多樣服務(wù)。“例如購房的業(yè)主，在購入房產(chǎn)后會獲得一定的積分，憑借這些積分其可在綠地旗下的酒店享有一定的服務(wù)。”

　　對綠地來說，將關(guān)聯(lián)客戶納入GClub平臺成為會員，只是其是次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的第一步，而在未來其還將通過對客戶交易數(shù)據(jù)、行為數(shù)據(jù)等大數(shù)據(jù)的分析挖掘，實現(xiàn)精準(zhǔn)化、個性化營銷，以鼓勵客戶形成持續(xù)性消費。

　　對此，綠地上述負(fù)責(zé)人表示，不可否認(rèn)的是，借助這個大數(shù)據(jù)庫，平臺內(nèi)的會員“可以接受到綠地各方面的更多信息”。

　　“但是，這個平臺設(shè)立的出發(fā)點并不是為了推廣商品，而是在綠地產(chǎn)業(yè)覆蓋的領(lǐng)域，為客戶提供更多的增值服務(wù)。”上述負(fù)責(zé)人稱，目前，Gclub平臺是由綠地商業(yè)旗下的酒店集團(tuán)在負(fù)責(zé)運營，“運營團(tuán)隊的性質(zhì)決定了該平臺的非營銷性”。

　　對于Gclub平臺后續(xù)規(guī)劃，綠地GClub全球會員平臺相關(guān)負(fù)責(zé)人透露，其將分兩階段推進(jìn)，而其會員數(shù)量也將從“百萬級”升至“千萬級”。

　　2015年6月底前，GClub將覆蓋綠地集團(tuán)現(xiàn)有大消費產(chǎn)業(yè)，如購房業(yè)主、在大消費板塊購物者、入住旗下酒店客人、汽車4S店客戶等，“擁有百萬級數(shù)量優(yōu)質(zhì)會員”；2015年12月底前，將實現(xiàn)為會員提供多家航空公司的里程兌換、遍布全球的高端奢華酒店入住服務(wù)等，“擁有千萬級數(shù)量優(yōu)質(zhì)會員”。

　　此外，未來GClub平臺還將接入更多外部頂級平臺，“以開設(shè)綠地品牌館的方式與之對接，如天貓、京東、1號店、螞蟻金融等，GClub將共享導(dǎo)入這些頂級平臺數(shù)以億計的客戶資源。”

　　“目前，公司已設(shè)立了淘寶線上綠地集團(tuán)品牌館，未來除了這種模式外，具體怎么操作還是計劃中的事，需要咨詢商業(yè)運營那邊。”綠地方面對觀點新媒體稱。

　　“去地產(chǎn)”化轉(zhuǎn)型

　　其實，進(jìn)入2015年，綠地的“去地產(chǎn)”轉(zhuǎn)型動作是“一波未平一波又起”。先有旗下首家超市上海寶山店正式開業(yè)，后有四大海外直采中心揭牌，宣布全面進(jìn)軍“大消費”領(lǐng)域。

　　在業(yè)界看來，綠地的這一系列大舉措，無外乎是在加碼其“去地產(chǎn)化”的轉(zhuǎn)型。“目前新常態(tài)下，無論是資金出海還是資金跨領(lǐng)域，房企都盡可能縮減地產(chǎn)的投資比例，以進(jìn)行‘去地產(chǎn)化’。”

　　然而，綠地的這種大規(guī)模轉(zhuǎn)型，卻并不是任何一家房企都能如此“霸氣”與“任性”的，“整個戰(zhàn)略布局對資金、規(guī)模的要求還是挺高的”。

　　“類似綠地這樣的大公司，在資金籌措方面的余地比較大，才能保證其目前多個布局領(lǐng)域的高效運轉(zhuǎn)，進(jìn)而才能進(jìn)一步達(dá)到規(guī)模效應(yīng)。”宋會雍對觀點新媒體解釋。

　　1月21日，綠地公布的2014年度經(jīng)營業(yè)績顯示，綠地2014全年實現(xiàn)業(yè)務(wù)營收達(dá)4021億元，同比增幅達(dá)22%，年末總資產(chǎn)近4800億元。

　　此外，2014年綠地的海外收入達(dá)153億元，較上年大增467%；海外預(yù)銷售面積42萬平方米，同比增幅568%。

　　而上海另一業(yè)內(nèi)人士嚴(yán)躍進(jìn)則認(rèn)為，在綠地的多元化產(chǎn)業(yè)布局背后，首先是其擁有的龐大客戶群，這使得綠地能對單一客戶的多元化市場需求進(jìn)行挖掘，即對多維度需求進(jìn)行串聯(lián)。“一方面能夠節(jié)約營銷成本，另一方面也使得此類公司的產(chǎn)品推廣能夠更加深入。”

　　實際上，除GClub之外，綠地借力互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)型之路早已開啟。2014年，綠地與騰訊合作搭建了“綠地微信營銷平臺”，實現(xiàn)了“傳統(tǒng)營銷模式”向“互聯(lián)網(wǎng)營銷模式”的升級；并設(shè)立了“平安綠地好房寶”“騰訊綠地寶”等互聯(lián)網(wǎng)理財產(chǎn)品。

　　此外，其還搭建了多個服務(wù)平臺，以增值服務(wù)搶占市場，如啟動海外置業(yè)一站式平臺，提供海外置業(yè)全程服務(wù)。

　　在市場看來，以“服務(wù)”為核心的“去地產(chǎn)”多元化轉(zhuǎn)型方式并非綠地首創(chuàng)，將這種模式演繹得更為“淋漓盡致”的是萬達(dá)。

　　在今年1月18日公司年會上，萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林宣布了萬達(dá)第四次轉(zhuǎn)型計劃，重點以“去房地產(chǎn)化”為主，“從以房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為主的企業(yè)轉(zhuǎn)向以服務(wù)業(yè)為主的企業(yè)”。

　　此前，有市場分析指出，萬達(dá)代表的“多元化模式”優(yōu)勢在于，企業(yè)通過發(fā)展相關(guān)多元化業(yè)務(wù)，一方面能夠有效控制上下游波動的風(fēng)險，加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)互補(bǔ)，降低房地產(chǎn)企業(yè)的成本，另一方面能夠拓展企業(yè)新的業(yè)務(wù)，提升企業(yè)的營利能力。

　　然而，任何一種模式的存在都不可能完美，因此，即便萬達(dá)、綠地已將多元轉(zhuǎn)型模式“越玩越順手”，但其風(fēng)險在于，“需要房企在行業(yè)中具有較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，對上下游的波動有較強(qiáng)的控制，否則容易出現(xiàn)因控制力不足，引發(fā)聯(lián)動風(fēng)險的情況”。

　　“互聯(lián)網(wǎng)背后究竟能夠帶來多大的盈利空間，以及這是不是企業(yè)成長的最優(yōu)路徑，實際上還沒有定論。”嚴(yán)躍進(jìn)對觀點新媒體表示，從這個角度看，綠地集團(tuán)需要在未來各類大戰(zhàn)略的視角上繼續(xù)夯實基礎(chǔ)，同時對一些新技術(shù)的應(yīng)用應(yīng)采取比較審慎的態(tài)度。