林中（旭輝集團(tuán)董事長(zhǎng)）：地產(chǎn)界未來(lái)會(huì)有很多的變化，業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型、商業(yè)模式的變革，可能還有很多機(jī)制的變化，其中一個(gè)很重要的核心是組織的變革。

一般創(chuàng)業(yè)的時(shí)候都是單項(xiàng)目公司，就一個(gè)項(xiàng)目開(kāi)始的，所以基本上管理就是項(xiàng)目制；然后到一個(gè)城市多項(xiàng)目的公司，可能在這個(gè)城市有好幾個(gè)項(xiàng)目，它的管理模式很簡(jiǎn)單，一般都是直線(xiàn)職能制，因?yàn)橹本€(xiàn)職能制最有效率。

接下來(lái)開(kāi)始跨城市發(fā)展，我們看到很多公司進(jìn)入雙城發(fā)展階段，很多的模式都要多點(diǎn)管理，但不會(huì)形成集團(tuán)總部，就像兄弟一樣，只是一個(gè)多點(diǎn)管理的公司。

然后到多個(gè)城市發(fā)展，進(jìn)入一個(gè)職能矩陣，逐步形成集團(tuán)化管控的雛形，開(kāi)始進(jìn)入一個(gè)區(qū)域內(nèi)布局更多的城市。這時(shí)候集團(tuán)化的管控開(kāi)始組建，集團(tuán)化的部門(mén)開(kāi)始出現(xiàn)，這時(shí)候的特點(diǎn)是強(qiáng)業(yè)務(wù)管控的集團(tuán)化管理。

多區(qū)域發(fā)展的時(shí)候，集團(tuán)所有的公司差異度比較大，有很成熟的公司，也有初創(chuàng)的公司，所以基本上采取的都是差異化業(yè)務(wù)管控，成熟的公司管控力度就強(qiáng)一點(diǎn)，支持的力度就強(qiáng)一點(diǎn)，服務(wù)的力度就強(qiáng)一點(diǎn)。

最后是全國(guó)化階段，會(huì)變成一個(gè)弱業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，或者轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管控，到后面的全球化、多元化，基本上采取的是戰(zhàn)略管控或財(cái)務(wù)管控。

所以一個(gè)組織的變革，隨著規(guī)模從小到大，業(yè)務(wù)復(fù)雜度從簡(jiǎn)單到復(fù)雜，整個(gè)企業(yè)的組織都在不斷地調(diào)整和變化。就像小孩越長(zhǎng)越大，腳會(huì)越長(zhǎng)越大，去年穿39碼，今年就得穿41碼，這個(gè)鞋子不變的時(shí)候，這個(gè)腳就會(huì)很難受。

組織的演變核心都是在解決兩個(gè)事情，一是規(guī)模與效率，二是效率與風(fēng)險(xiǎn)。

組織會(huì)隨著規(guī)模和業(yè)務(wù)復(fù)雜度而發(fā)生變化，因?yàn)橐?guī)模帶來(lái)了管理的幅度、管理的層級(jí)，以及管理復(fù)雜度的變化，如果在項(xiàng)目很多的時(shí)候還采用直線(xiàn)職能制，那效率就會(huì)非常低下，所以在項(xiàng)目少的時(shí)候，直線(xiàn)職能制非常高效，項(xiàng)目多的時(shí)候，項(xiàng)目矩陣式才比較高效。

以項(xiàng)目為導(dǎo)向，所有的職能都是為項(xiàng)目在服務(wù)，所以集團(tuán)化管理也是一樣。集團(tuán)初創(chuàng)的時(shí)候，城市少，規(guī)模小，管理五六個(gè)總經(jīng)理管得過(guò)來(lái)，管十來(lái)個(gè)也管得過(guò)來(lái)。未來(lái)3000億的企業(yè)，基本上都布局三五十個(gè)城市，管理跨度太大，不可能每個(gè)都投入時(shí)間，甚至交流、溝通的時(shí)間都沒(méi)有。

所以組織的演變，第一是解決規(guī)模和效率的問(wèn)題，規(guī)模和效率是所有組織在發(fā)展過(guò)程中都要解決的；第二要解決的問(wèn)題是效率與風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)榻M織大了，就存在著信托、責(zé)任、契約精神，存在著授權(quán)與被授權(quán)的管理。

規(guī)模在滿(mǎn)足效率的同時(shí)，如何去管控風(fēng)險(xiǎn)，使組織在授權(quán)的時(shí)候不發(fā)生重大的風(fēng)險(xiǎn)事件？所以組織一直在平衡的就是收權(quán)、放權(quán)、分權(quán)、集權(quán)、資金的平衡，這是一種動(dòng)態(tài)的平衡，組織一直在解決的第二個(gè)問(wèn)題就是效率與風(fēng)險(xiǎn)。

因?yàn)樾褫x未來(lái)5年將要邁過(guò)千億，接近兩三千億規(guī)模的時(shí)候，所以我們最近花很長(zhǎng)的時(shí)間思考未來(lái)的組織。什么樣的組織能滿(mǎn)足規(guī)模與效率的平衡？我們會(huì)采取大平臺(tái)+小集團(tuán)+項(xiàng)目集群的三級(jí)模式。

集團(tuán)總部要變成大的平臺(tái)，它是戰(zhàn)略平臺(tái)，為集團(tuán)的戰(zhàn)略制定實(shí)施以及戰(zhàn)略的分析做準(zhǔn)備，確保走的方向是對(duì)的，確保做對(duì)的事情。

第二是資源的平臺(tái)，集團(tuán)一定是一個(gè)資源的平臺(tái)，包括一些供應(yīng)商資源、合作伙伴資源、人才資源以及一些品牌資源。

第三是集團(tuán)要轉(zhuǎn)化為一個(gè)資本平臺(tái)，包括港股和A股上市公司平臺(tái)。

第四是在業(yè)務(wù)方面，集團(tuán)是一個(gè)投資平臺(tái)，因?yàn)閷?duì)地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，投資還是一個(gè)非常重要的事，投資決定了企業(yè)成敗的70%。

第五，要打造知識(shí)平臺(tái)和信息平臺(tái)，因?yàn)榧瘓F(tuán)化的信息體系才能解決大型企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的要求，特別是在經(jīng)營(yíng)中對(duì)管理會(huì)計(jì)的要求。因?yàn)闆](méi)有這些管理會(huì)計(jì)的指標(biāo)、經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，我們很難及時(shí)掌握和了解一線(xiàn)的經(jīng)營(yíng)，進(jìn)而在大的決策、大的經(jīng)營(yíng)方向、大的經(jīng)營(yíng)策略上做出調(diào)整。

也就是說(shuō)，我們要打造智慧組織，開(kāi)發(fā)企業(yè)未來(lái)要提升專(zhuān)業(yè)能力，核心就是要變成一個(gè)有智慧的組織。

關(guān)于小集團(tuán)，就是區(qū)域業(yè)務(wù)管理總部，用區(qū)域支撐服務(wù)和項(xiàng)目。我們劃分小集團(tuán)的規(guī)模是200億到300億，以這個(gè)規(guī)模組成一個(gè)小集團(tuán)。未來(lái)我們希望打造20個(gè)小集團(tuán)，小集團(tuán)在區(qū)域內(nèi)的市場(chǎng)占有率目標(biāo)是5%-10%，這意味著小集團(tuán)承擔(dān)了原來(lái)集團(tuán)的大部分業(yè)務(wù)職能。

關(guān)于項(xiàng)目，我們內(nèi)部項(xiàng)目是一個(gè)最基本的經(jīng)營(yíng)單位，因?yàn)樗且粋€(gè)利潤(rùn)中心，我們內(nèi)部把它稱(chēng)為戰(zhàn)斗連，項(xiàng)目總經(jīng)理就是連長(zhǎng)。雖然級(jí)別不是很高，但是要求很高，因?yàn)樗琼?xiàng)目經(jīng)營(yíng)的第一負(fù)責(zé)人。

未來(lái)5年這種三級(jí)架構(gòu)要完成幾點(diǎn)，第一是業(yè)務(wù)前移，第二是經(jīng)營(yíng)下沉，第三是一線(xiàn)當(dāng)家。總部抓總、區(qū)域主營(yíng)、職能主建，項(xiàng)目主戰(zhàn)。集團(tuán)的管控模式會(huì)從目前差異化業(yè)務(wù)管控轉(zhuǎn)變到弱業(yè)務(wù)管控偏戰(zhàn)略管控，集團(tuán)會(huì)抓一些直屬能力業(yè)務(wù)的需求，大部分偏向戰(zhàn)略管控，做到頭精、腰粗、腿快。