“做股權分置方案的時候,大家已經知道股權分置方案的首批獲批者也將獲得推出股權激勵計劃的機會。所以,萬科在做股權分置方案的時候,同時做股權激勵計劃。”郁亮不愿意重蹈13年前的覆轍,他明確告訴方案的工作小組,“股權激勵計劃的核心不是‘能拿到多少’,而是‘能獲得通過’。”
讓投資者支持你很重要,因為“股權激勵”是股東獎勵你。所以,我們做這個方案的時候,第一要考慮的是股東對我們有什么要求。
股東當然要求公司增長。那管理層就要從增長里面分,不要從原來基數(shù)里面分。這是一個很重要的概念。股東會擔心管理層亂圈錢攤薄利潤,所以股東關心定向回報率。這個指標不能定低了,定行業(yè)平均標準7%-8%就是沒追求的標準,萬科平均是10.5%-11%,最高一次超過12%,那這個指標就定12%。另外,股東會關心每股盈利,我們保證每股盈利每年增長10%以上。這樣,我們定了三個基本指標,作為管理層獲得股權激勵的條件。
在這三個要求之外,我們還有一個最高的要求:第二年的股票均價比上年高才可以得到股權。有些投資者都覺得這么做不合理,比如大盤下挫嚴重,萬科只是小跌,那也是不錯的成績了。但我不這么想。股票均價比上一年低,說明投資者套牢了。那憑什么我們可以歡樂過年呢?我們憑什么旱澇保收呢?在現(xiàn)在中國投資者對價格還特別敏感的時候,管理層應該表現(xiàn)出和投資者同甘共苦的決心。
你說,這個方案怎么能不得到更多人的認可呢?萬科的股權激勵計劃沒有被模仿,主要因為這一條,別人不敢對自己這么狠。
股權激勵是一個非常好的手段,但是我不贊成高市值做,低市值不做。因為我們的管理層——得到激勵的對象,要對公司的資產知冷知熱,不能光熱的時候知道,冷的時候不知道了,那怎么行呢?那叫分蛋糕。我們就要求跟投資者共進退,好的時候要做,壞的時候也要做。
“發(fā)小”式投資者關系
在股權激勵方案的指定過程中,郁亮帶著工作小組做了兩次大規(guī)模的投資者走訪。像這樣的投資者關系維護,在萬科被視作高管層最重要的工作之一。“很多人做市值管理希望能夠從中得到利益,我覺得這是本末倒置。通過市值管理跟投資者建立更好的合作關系、更好的利益共同體關系,才是關鍵問題。”郁亮說。
從1993年開始,萬科堅持每年兩次對境外B股開投資者推介會,期間經歷過“中國熱”的爆滿和最慘時的“臺上三個人,臺下兩個人”。就萬科一家公司堅持這樣做,董事長王石(王石博客|王石新聞)和總經理郁亮還至少有一人出席。因為“投資者關系是一個長期工作。”
在對A股市場的投資者時,萬科的態(tài)度曾經有些微妙。2000年之前,萬科“有點兒清高”,惟恐落下了“配合炒作”的口實,對投資者“躲得遠遠的”。2000年后,萬科想清楚“自己錯了”,“市場里面是有短期投資者,你不能說,我不為他服務,你把他趕走,他是我老板,我憑什么把他趕走?”
萬科心態(tài)的變化來自于中國資本市場環(huán)境發(fā)生了根本的變化。2000年之后有了真正意義上的“機構投資者”,資本市場的日漸有效引領市值管理時代的到來。郁亮說,“2000年萬科開始改變資本戰(zhàn)略,要做更符合投資者利益的事情。我們有一個基本判斷:行業(yè)會進入資本時代,萬科的發(fā)展離不開投資者支持。”
2000年開始,國內的投資者見面會也是一年兩次。國內投資者更多是研究走訪。2000年機構投資者還沒幾家,就十家基金管理公司。他們還沒成氣侯的時候,就開始跟他們有接觸、有溝通,配合他們做研究,持續(xù)發(fā)展到今天,關系比較容易建立。就好像為什么我們和自己發(fā)小的關系都比較好,因為是一起一路走過來的,彼此了解容易產生諒解。
1999年,萬科計劃定向增發(fā)給華潤。當時我就覺得這事兒不容易。寧高寧不理解,覺得我們來支持你們的發(fā)展,投資者怎么會有意見呢?結果是,萬科和華潤兩方面的老總分別去北京、上海和深圳,都被機構投資者的小年輕指著鼻子罵:你們大股東想漁利,出價太低等等。
我們最后決定,停止這項定向增發(fā)。對于萬科,就損失了20億元。這相當于現(xiàn)在的200億元。我們失去了提前加速發(fā)展的機會,換到的就是和投資者的關系。2000年,我們推出新配股方案就很成功,A股、B股全額認購了,拿到6億多元。
現(xiàn)在萬科和投資者的關系確實相當融洽,不然今年100億的增發(fā)也不會這么順利。那將來還有什么可以再做的呢?僅僅是維持嗎?不是。資本市場規(guī)則經常變,投資者偏好經常變,房地產行業(yè)也在變,所以一定是要在變的格局里面,建立起新的優(yōu)勢來。
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