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　　在萬科股權(quán)激勵方案的成形背后，恰恰隱含著市值管理的要義

　　“我們的團隊從來沒像今天這么富裕過，從來沒有像今天這么滿足過。”萬科總經(jīng)理郁亮這樣形容股權(quán)激勵對管理層團隊的激勵作用。

郁亮

　　“和投資者溝通就是市值管理嗎？那要看你的目的。為什么愿意溝通？為了多拿錢？那就是忽悠了。”郁亮對《中國企業(yè)家》說。

　　今年市值高峰時超過美國前四大房地產(chǎn)公司市值總和的萬科，是最早進入資本市場的中國企業(yè)，也是對市值管理運籌最久的企業(yè)。所以，當郁亮面對“市值能否管理”這個問題，沒有一般企業(yè)的避之不及(他們總是慌手慌腳地說“我們不操作股價”)，也沒有資本新貴的得意忘形，他說：“市值管理不是戰(zhàn)術(shù)問題。高市值增發(fā)、保持良好的投資者關(guān)系、期權(quán)激勵，本身不是目的，最終還是對公司長期、健康、持續(xù)利益最大化的追求，為了股東利益的最大化。”

　　股市的“非理性”高燒持續(xù)不退，也有市值管理專家提醒上市公司應(yīng)當給投資者“敲警鐘”。但郁亮認為自己永遠都不可能跳出來說“請大家當心”。“高估低估萬科都是合理的。我沒有資格代替投資者做判斷。”

　　但他也會實事求是地說：“我并不贊成高市值再融資。如果市值管理是建立在長期的基礎(chǔ)上，增發(fā)價格就不會是一個公司的管理層所關(guān)注的。價格高反而壓力很大。萬科31.53元的發(fā)行價是規(guī)則所迫，如果我自由定價，我會定20塊錢左右，老股東有優(yōu)先購買權(quán)。”

　　事實上，國內(nèi)很少有公司能夠達到萬科管理市值的水平。和投資者保持良好緊密的關(guān)系、資本市場高位增發(fā)、股權(quán)分置后推動股權(quán)激勵計劃……萬科總是做得最早、收到的負面評價最少。這些可能都是萬科“追求股東利益最大化”的體現(xiàn)。

　　本文要講的，并不是萬科股權(quán)激勵方案的條款，而是影響這些方案最終被推出、通過的因素。市值管理的要義，可能恰恰是隱含在這些細節(jié)當中。

　　同甘共苦的方案

　　2006年被投資者反復(fù)討論的“萬科股權(quán)激勵計劃”，其實已經(jīng)是萬科在股權(quán)激勵上的第二次嘗試。1993年萬科發(fā)行B股的時候，郁亮已經(jīng)在負責股權(quán)激勵計劃項目：計劃從1993年做到2001年，長達9年，以3年為單位分成三個階段，并在當時獲得了主管部門(深圳人民銀行)的批準。計劃萬科員工以約定的價格全員持股，三年后交錢拿股票可以上市交易。但是，這個計劃在第一期發(fā)完之后，證監(jiān)會成立明令叫停。一停就是13年。