朱瑞生（中信資本高級董事總經理、房地產部管理合伙人兼聯(lián)席主管）：各位業(yè)內的專家同仁和伙伴們下午好。

非常感謝主辦方提供這個寶貴的溝通交流機會，尤其是在當前非常低迷的形勢下，很抱歉因為疫情的原因只能線上匯報。

我今天分為四個部分進行匯報。

開始之前說明一下，今天匯報的內容大部分是來自于我們公司內部的募投管退不同團隊進行的長期探討，他們的一些共識和對未來方向的理解，也是比較粗淺的，也許不正確，供大家批評指正。

以前評價房企的核心要素是規(guī)模、地段、周轉率和融資能力，市場好的時候只要具備這些要素的企業(yè)都會乘風而起的，四條都具備的就是二十強，具備三條就是二十強到五十強，具備兩條也是一百強之內?？傊谛袠I(yè)大爆發(fā)的背景下，或多少具備這些要素的企業(yè)都會活的不錯。

但是現(xiàn)在時代變了，主要是環(huán)境變了、預期變了，這是大家都感受到的。

我們看看二十強里面還有幾家健康的企業(yè)就可知一二，但是也并非所有跟不動產相關的行業(yè)公司都過得不好，我們發(fā)現(xiàn)好多現(xiàn)在發(fā)展還不錯的房企。

和不動產相關的企業(yè)從事的是以前開發(fā)商看不上的企業(yè)，或者是需要彎腰揀鋼镚的企業(yè)，正是這些企業(yè)在突變的市場環(huán)境下能夠活下來，甚至在利用這個機會獲得了長足的發(fā)展。

比如現(xiàn)在順豐的物流，比如養(yǎng)老企業(yè)，比如印力的商業(yè)等等。我認為這都是一些核心能力的價值，而承載這些核心能力的主體就是能力中心。

中信資本作為一家比較成熟的投資企業(yè)，我們對外介紹自己是做另類投資的企業(yè)，就是說希望自己是跟別人不一樣的。我們始終是關注對能力中心的發(fā)掘和培養(yǎng)，簡單說，過去我們說扶上馬送一程，現(xiàn)在更多是強調能力中心實現(xiàn)共融、一起發(fā)展。

當然也疊加外部機構這么多年來對我們的認可，很多的合作方，大的資金機構，都愿意將中信資本作為投資核心資產的橋梁。

2000年成立以來，我們也曾經和萬科早期建立過人民幣基金，也投資過十余多個項目，總建筑平米超過了210萬平米，這是在一個基金里面，超過200萬平米也剛剛好，踩準了住宅蓬勃發(fā)展的黃金十年。

而且更難能可貴的是，是跟當時最優(yōu)秀的開發(fā)能力高度綁定的十年。十年后退出，我們實際上是年化下來接近22%的回報，而且這么高的回報對我們未來持續(xù)發(fā)行常做常有奠定了非常好的基礎。

我們也投資過萬科的印力商業(yè)，通過資本的整合既解決獲取項目初期資本金不足、建設周期長的痛點，我們利用了運營能力，讓投資人獲得核心城市核心地段的渠道，實現(xiàn)了多方共贏，類似的還有和麥當勞的合作等等。

這些就是具備某些領域的核心能力，他們可能是有抱金磚的能力，也可能是撿鋼镚的能力，這個能力是長期形成的，無論市場怎么變化都可以創(chuàng)造比較穩(wěn)定的現(xiàn)金流，這就是我們自己理解的能力中心價值，不僅很能打，而且很能扛。

我們通過長時間的研究和觀察，從去年開始重點研究了兩家地方養(yǎng)老企業(yè)，分別在西部和東部，都是最大的城市，他們都可以做到區(qū)域市場內口碑最好、規(guī)模最大，而且也不是賠本賺吆喝，不燒資本的錢，都有穩(wěn)定的現(xiàn)金流，開業(yè)就可以賺錢。

能做到這一點，就是他們的創(chuàng)始人從基層做起，從零做起，而且是懂養(yǎng)老的，他們儲備的員工都可以獨當一面，一專多能，一人多崗，他們靠長期的奮斗和積累形成了行業(yè)的護城河。

基于此，這兩家民營企業(yè)不僅自身獲得了健康的持續(xù)發(fā)展，還得到了央企和險資的戰(zhàn)略投資，甚至在今年央企會對他們進行私有化，把他們變成體系內的單位。

這在過去是很難想象的，這充分說明能力中心的培養(yǎng)，已經成為主流資金關注的核心，不管你的成份、出身、歷史、規(guī)模，只要具備別人所不具備的能力，就會獲得資金資本的關注，這基本上已經成為投資圈的一個共識。

還有另外一個例子，就是我們長期投資的一個企業(yè)，順豐控股。首先我們是通過股權投資的方式參與了順豐的公開市場募集，我們董事長也是順豐的董事，在跟順豐合作過程中，我們就感受到了順豐物流的需求和顯著的優(yōu)勢，我們也跟它在開發(fā)領域進行了合作，有些項目別人拿不到，沒有資格獲得，順豐就可以有資格，可以過這個門檻。有些項目，有些倉庫別人做很是虧的，順豐接手就可以實現(xiàn)盈利，這就是他的核心能力。

后來我們在前期股權投資的基礎上，也就協(xié)助順豐做了一個26億的物流投資基金，獲得了北京、鄭州等幾個地方的優(yōu)質項目。同時我們背后的投資人，包括我們自己也獲得了非常好的收益。

最近在談一些退出，因為這個項目開發(fā)得比較好，到了可以提前退出的時候了，算下來當前還有15%+以上收益率。

同時，我們現(xiàn)在也在利用過去在投資這些能力中心所形成的對行業(yè)的認知、理解的基礎上，在積極的尋找行業(yè)當中優(yōu)質企業(yè)，比如說萬科他們自己的物流體系，包括一些航空公司下面的物流板塊等等，我們希望和他們的能力中心的結合，實現(xiàn)資本+運營能力的結合。

再比如說我們中信資本體系內有一個核心的企業(yè)，也是大家市場上比較了解的，就是麥當勞，過去幾年我們把麥當勞大中華區(qū)整體業(yè)務收購過來，是一個比較成型的能力中心，通過這么長時間對供應鏈的精耕細作，他們在國內基本上每年門店都會新增800到900家，而且更了解中國，決策鏈條更短，也抓住了當前的一些機會，形成了覆蓋全國整齊劃一的供應鏈體系。

可以說，不管你是在首都還是在滿洲里，還是在海南，你買到的漢堡口味都是一樣的。這就是一個標準化餐飲企業(yè)的核心控制能力。

我們現(xiàn)在在做一件事情，這也是我們老板布置下來的一個任務，就是說能不能以麥當勞為能力中心，構建一個依托于他們門店的社區(qū)商業(yè)資產包。

簡單來說，就是說發(fā)揮麥當勞長期租約的吸引力和強大的品牌號召力，通過體系內的聯(lián)動，以比較低的價格獲取優(yōu)質社區(qū)商業(yè)資產，然后把這些商業(yè)資產集中起來，再擇機進行未來的證券化。

當然，具體的模式和實現(xiàn)路徑還在探討當中，但是根據這個能力中心的價值邏輯，還有實踐經驗，這些不可多得的核心資產一定會是未來比較寶貴的做證券化的最基礎的原材料，也是資本愿意投的方向。

我今天希望我們業(yè)內的專家、伙伴們，我們未來也可以圍繞這個話題進行一些探討。

說到這里，我也想介紹一下我們董事長今年兩會期間的一個提案，大家可以在不同媒體上多多少少有所了解。他呼吁將商業(yè)不動產REITs納入到不動產REITs試點范圍之內，這是在現(xiàn)階段也好，包括未來也好，實現(xiàn)新舊動能轉換非常有用的一個方法，促進行業(yè)持續(xù)健康發(fā)展非常有利的一套工具。

這些也跟能力中心的建設、發(fā)展，與這個提案的思路是一脈相承的，可以發(fā)行REITs的核心要素是對資產的運營管控能力，并不是所有核心的核心商場都是可以證券化的，也不是說在郊區(qū)的就不好，我們和合作伙伴的案例可以看到，他們在一些非主流地段，通過比較好的設計運營，取得了特別好的運營效果，這也是運營能力的體現(xiàn)。

未來將不動產商業(yè)逐步納入到REITs擴容的范圍之內，不僅能夠彌補地方財政和問題房企的資金壓力，同樣也能夠促進市場的優(yōu)勝劣汰，讓產權人把注意力放在運營上，這樣才能實現(xiàn)更好的退出。

在未來不動產REITs上，現(xiàn)在也是一個早做準備的非常好的時機。

以上就是我和我們團隊所做的分享，希望大家繼續(xù)幫助我們在國內做好更多更好的業(yè)務布局和發(fā)展，謝謝大家。