2016年已經(jīng)過去，無論有收獲、有成就，還是有經(jīng)驗、有教訓，都成為記憶中的一種財富。

每一年，中國房地產(chǎn)的起落曲線都不同，但向前發(fā)展的趨勢無可阻擋。每一年，都有無數(shù)人在行業(yè)中沉浮，殫精竭慮，或謀一時、或謀全局，有所得、有所失。

一直以來，我們都想知道中國的房地產(chǎn)企業(yè)家如何認知行業(yè)、掌控企業(yè)，他們會用怎樣的視野來詮釋自身的行動與思考。

無論如何，房地產(chǎn)行業(yè)需要領(lǐng)袖，領(lǐng)袖的意義在于他們的命運成為詮釋時代進程的符號，這是一種財富。

2017觀點年度論壇即將到來之際，我們將重溫過去一年曾經(jīng)近距離接觸和深度交流的一批中國房地產(chǎn)企業(yè)家，他們的思考、他們的探索、他們的觀點，會對整個行業(yè)產(chǎn)生怎樣的影響？

當他們的故事放置于中國房地產(chǎn)發(fā)展的宏大背景時，我們就擁有了不一樣的解讀中國房地產(chǎn)的路徑與模式。

這一周，我們從記憶中翻找出以下兩位企業(yè)家，重新閱讀和認知：景瑞地產(chǎn)執(zhí)行董事、聯(lián)席主席兼首席執(zhí)行官閆浩，以及陽光城集團股份有限公司總裁張海民。

閆浩：跑者無界

如同在戰(zhàn)場一般，商場的金科玉律之一就是，“變是唯一的不變”。

掌舵景瑞二十余載，閆浩從未停止過前行的腳步，回味起過去一年經(jīng)歷的“顛覆式”求變，總能讓其感受到諸多“有意思”的片段：“有些事做做還是挺有意思的，不做還不知道，越做越有味道。”

“現(xiàn)在做企業(yè)就像自己在跑馬拉松，三十五公里是個瓶頸，景瑞經(jīng)歷了過去一兩年的艱難轉(zhuǎn)型后，現(xiàn)在我們就可以在新的方向下輕裝上陣。”

求變的鏈條上，有景瑞“定制化生活服務(wù)商”的本色出演與藍圖簡本，有“以上海為中心”的出走與回城史記，當然還點綴著“城市更新”“藍領(lǐng)公寓”盞盞等著發(fā)光的小燈。

對此，閆浩作出的總結(jié)是：“守正的部分，希望把定制化服務(wù)商這個角色做好做深；出新的部分，希望靈活一些，進行各種各樣的嘗試。如果做成功了，再慢慢復制，再總結(jié)。”

閆浩口中的“痛苦療法”，寧愿犧牲一年也要把庫存去掉。

在下決心從三四線撤退回歸一二線之前，去年景瑞70%以上的貨量在三四線。“手術(shù)”時候，今年調(diào)整到80%以上都分布在一二線，到明年基本95%以上都是一二線。

存貨占比大調(diào)整，也給了閆浩重拾百億目標的信心，“公開說的目標是100億，但內(nèi)控肯定要再高一點”。

若將百億目標細分，可以看到景瑞聚焦的上海、杭州、寧波，南京、蘇州、天津、重慶七個大城市背后的“前十名”雄心。

在閆浩給出的軍令狀中，“前十名”是對這些區(qū)域城市最起碼的要求，如果做不到當?shù)氐那笆?，就存在隨時被“干掉”或“拋棄”的可能。

說起這一點的時，談話現(xiàn)場的氣氛似乎有些緊張與壓抑，突然閆浩有一個電話呼入，回來的第一句話就是，“剛剛在杭州奧體那邊拿了一宗地……”

雖然嘴里說著“我一直跟他們說，你們要謹慎謹慎，別沖動”，但閆浩臉上抑制不住的微笑，也在某種程度上表明他對杭州這個城市的看好。

“未來拿地也將圍繞現(xiàn)有的8、9個城市，希望把規(guī)模做到前面去。雖然現(xiàn)在離這個目標還有一定距離，但潛力是很大的，明年蘇州、上海這樣的城市做到五六十億應(yīng)該沒什么問題。”

論及此，現(xiàn)場的話題立即轉(zhuǎn)至對明年的預判。閆浩的回答依舊溫和：”現(xiàn)在也不提明確目標，客觀講，還要看明年的市場。如果明年的市場不好，也不一定要刻意地追求增長多少。”

在景瑞“前十名”城市名單中，上海無疑是閆浩的“掌上明珠”，但這卻是一個“差點被丟掉”的大本營。

“我們自己總結(jié)，前兩年有一個大失誤就是有點把上海丟掉了，一直靠原來的項目在賣，有點吃老本。”

在閆浩看來，上海布局的弱化，一方面是早前全國化布局造成資源分散的后遺癥，另一方面則是上市較晚，受資本制約大的“無奈”結(jié)局。

接下來，景瑞每年將從新增投資切出很大一部分注入上海，且今年將有4個項目推出，“明年會再推幾個，畢竟我們熟悉這個市場，1993年成立后的前十年就在上海開發(fā)，都沒出去過”。

以上海為中心的布局調(diào)整外，景瑞讓閆浩意外驚喜的另一“顛覆式”動作則是運營模式的變臉。

閆浩說，景瑞從2014開始思考轉(zhuǎn)型問題，也在研究每個轉(zhuǎn)型房企具體怎么做的，但總找不到合適自己的模式。

“最終，我們覺得還是應(yīng)該回歸客戶，就回歸原點。想一下客戶到底需要什么？客戶的問題到底在哪里？”

對上述兩個問題的回答，讓景瑞成功完成了從傳統(tǒng)地產(chǎn)商升級為定制化生活服務(wù)提供商的角色轉(zhuǎn)變，“給客戶帶來個性化完整的產(chǎn)品，而不再是一個簡單的毛坯房或半成品”。

不同于傳統(tǒng)地產(chǎn)開發(fā)“一幢房子一張圖紙”，定制也就意味著“一套房子一張圖紙，甚至一間房子一套圖紙”，這無疑會給景瑞帶來很大的壓力和挑戰(zhàn)。

為此，閆浩給出解決辦法是“內(nèi)外結(jié)合”，即有外部合作伙伴，也有內(nèi)部的孵化，比如說誰愿意做定制化精裝模式，誰愿意創(chuàng)業(yè)，景瑞就給他錢，讓他去創(chuàng)業(yè)，當大股東。

這個開放的市場中，好東西總是容易被復制甚至稍不留神還可能被超越，這也是景瑞“定制化體系”必然要面對的問題。

但在閆浩的回答中，表現(xiàn)出來的更多是自信與開放：“這個就是門檻，我們的定制體系一旦形成，別人要想再邁進這個門檻就不那么容易。”

在閆浩看來，懂客戶是景瑞的DNA基因。

在沒有資源、背景和關(guān)系情況下，景瑞的立商之道就是“怎么樣應(yīng)對市場，怎么樣把客戶服務(wù)好，怎么樣抓住客戶想法”。

這也是閆浩堅守的“初心”，在這一基礎(chǔ)上，“站得高一點”的他也開始嘗試一些更為“有意思、有味道”的事情。

用閆浩的話來說，這都是以前不太樂意做的服務(wù)類“小事”，但“不做不知道，一做發(fā)現(xiàn)還挺有意思，而且越做越有味道”。

在團隊建設(shè)上，前年開始，閆浩每個月都要帶著自己的中高層管理團隊戶外暴走一次，這就是他選擇的增加人才凝聚力的“時髦方式”。

的確，與第一次專訪相比，現(xiàn)時閆浩身上那股溫和的氣息依舊回蕩，但多了些恰似普洱茶香的那份醇厚韻味。

這其中交雜的因子，包括“痛苦療法”過后的淡然與豁達，但更多還是思考問題的視野、格局、角度的顛覆。

張海民：新命題 新征程

“我屬于60年代的人，算比較老，當然，你要說我80后我也愿意。”

避開魔都雨季徘徊，北京仲夏的陽光透過落地窗投射到辦公室地面，一點，兩點。斑駁交雜的舞步，與陽光城這位“80后”總裁的玩笑話一樣俏皮有趣。

作為成功人士的必備行頭，Polo衫也是張海民最愛的衣服款式之一。不同于日常的簡單著裝，為表示對這次專訪的重視程度，他在淡黃色的Polo衫外面，特別搭配了一件淺藍色休閑西裝外套。

在藝術(shù)的殿堂中，顏色的選擇，色彩的應(yīng)用是畫家們傳遞情感的載體。如果以這個原則類推，淡黃色代表著向日葵般的陽光與沖勁，而淺藍色則是冷靜與理性的象征。

看似互相矛盾的性格特征，張海民則用智慧和經(jīng)驗，將它們在自己身上演繹得近乎完美。因為別人無意說的一句“你去過嗎，想不想去？”，他就立馬動身西行戈壁徒步。

“去了一趟后，可能以后就不去了，但沒嘗試過，怎么知道自己不行呢？沒有目標，其實是件悲哀的事。”

走馬上任福州兩年，毫無懸念提前達成百億目標后，他困惑的是，“下一個目標是什么？”因為沒有目標，這對他來說，是件“很悲哀”且無味的事。

但是，在勇猛、沖勁的另一面，張海民身上還散發(fā)著數(shù)學科班高材生與生俱來的“邏輯”氣場，能夠在狂熱的市場刺激下，及時理智踩住剎車，這其中包括提出陽光城“選擇性高周轉(zhuǎn)”戰(zhàn)略，當然還有踏出的金融探索路。

此時的他，表情怡然自若，穹頂之下，眼神泛光。雖然是踩在60年代的終點線上，但張海民骨子里透出的那份干勁讓其內(nèi)顯70年代改革潮中那輩人的張力。

“你說我是80后我也愿意。我們上海的總經(jīng)理是1979年的，杭州總經(jīng)理也是1979年的，福州的總經(jīng)理是1980年的。”

雖然“80后”作為代際標簽富含各種涵義，但在張海民看來，一個年輕且有陽光城痕跡的獨特團隊，是公司高速運轉(zhuǎn)的必要條件。

“我們選擇的是有沖勁、有創(chuàng)業(yè)心態(tài)、敢闖敢創(chuàng)新的人，但要穩(wěn)住他們的動作。”在這句話中，“選擇”對應(yīng)的關(guān)鍵詞是“人才”，而“穩(wěn)住”呼應(yīng)的是“陽光城痕跡”。

三年前的陽光城，還沒有自己的人才培養(yǎng)體系，“挖肯定是一種手段”，其瞄準的對象大部分來自行業(yè)一線房企。

張海民說，我們看中這些企業(yè)的人才基本素質(zhì)過硬，且房地產(chǎn)的語言一樣，進入陽光城能快速的融合。“陽光城提倡簡單透明的企業(yè)文化，組織架構(gòu)扁平化，議事方式簡單直接。”

陽光城“組織架構(gòu)扁平化”的有力佐證之一就是集團總部到城市公司直管體系，期間不設(shè)區(qū)域公司，“比較直接，但累的就是我”。

張海民認為，自己直管城市公司能夠有效地幫助他們搭建好團隊班子，讓整個團隊能夠立馬跟上陽光城快車的速度與節(jié)奏。

這無疑也是當下應(yīng)對房地產(chǎn)行業(yè)某些大公司執(zhí)行效率直線下降現(xiàn)狀的一劑良藥。張海民說，與萬科、中海這些規(guī)模的企業(yè)相比，陽光城凸顯的優(yōu)勢只有一個，那就是“速度比他們快”。

在張海民的人生信條中，“人往高處走”是一種不需要思考、天然定勢的格局觀。

2011年，張海民福州初上任，彼時陽光城一年銷售20多億，排名第五、第六。董事會對他提出的要求，不是100億的軍令狀，而是“福州第一”。

參照第一名的數(shù)字，張海民基本確定當年目標，那就是50億的門檻線。但是，他同時提出了“對等“條件，即董事會允許配置資金讓其拿下一半的土地。

那一年，陽光城被稱為福州土地市場的最大贏家，一舉拿下了超60%的地塊。

當年9月，陽光城在福州已經(jīng)完成近38億的銷售額，“用慣性都能達到50個億，10月份我已經(jīng)在忙第二年的事。”

第二年做到100億之后，張海民就很困惑了，下一個目標是什么？于是，他向老板主動請纓要求給出一個更高的目標，“要不然我真的沒興趣在這里做，人一定要不斷地去挑戰(zhàn)自己，才會在平臺上不斷進步。”

目標在累加，時間在推移。去年1月7日晚間，陽光城一紙人事變動公告，原執(zhí)掌福州公司的張海民接任陳凱日常經(jīng)營總裁一職。這也就意味著，張海民的目標藍圖將翻開新的一頁。

當話題轉(zhuǎn)到千億跑道沖刺時，張海民婉轉(zhuǎn)的回答中還是透露出那么點弦外之音。

千億的進擊，必然需要與之相匹配的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)。在張海民的帶領(lǐng)下，陽光城已從“2+X”時代迸出，進階到“3+X”，并衍生出今年的“3+1+X”大布局改變。即在深耕大福建的同時，加碼長三角、京津冀、珠三角三大經(jīng)濟圈的投資力度，同時關(guān)注一些經(jīng)濟發(fā)達且人口吸附性強的機會城市。

改變源自現(xiàn)實大市場的調(diào)整，選擇性的高周轉(zhuǎn)是時下最合適陽光城的方式。張海民介紹稱，現(xiàn)在會在一些剛需城市繼續(xù)高周轉(zhuǎn)，但在核心城市，尤其是上海、北京、深圳、廣州這些一線城市，拉長時間抓取土地溢價，修煉產(chǎn)品服務(wù)，提高產(chǎn)品溢價。

傳統(tǒng)地產(chǎn)項目外，張海民時代的陽光城還開始關(guān)注城市舊改更新的機會，由于工程的復雜性，這其中必然需要合作方的支持與配合，比如和政府的合作共贏。

實體項目的試水固然重要，但資本為王的年代，如何與金融嫁接，無疑是張海民更為聚焦的關(guān)注點，這背后還隱藏著整個陽光城的金融化之路。

張海民的這手金融牌，除引入中民投為單一最大股東之外，還包括平安信托，后者為其提供總額不超過50億資金，用于投資北京、上海、廈門、蘇州、南京及福州城市核心區(qū)及未來發(fā)展?jié)摿^(qū)域。

當盤子越來越大，隨之而來的也就是相應(yīng)的風險指數(shù)。

“你有足夠的自信去駕馭金融，但也有人擔心捆得太深，最后自己被犧牲掉。”話鋒一轉(zhuǎn)，現(xiàn)場氣氛似乎也有些凝固。

張海民清了清嗓子，“要注意一點，大家是互利互助的，他要什么，我要什么，清楚這一點，不沖突就好。”

這個時候，再問“讓你重新選，右邊是萬科，左邊是君安，你會選擇哪個？”，張海民一點不遲疑，堅定做出了一個轉(zhuǎn)身。

“現(xiàn)在我們已經(jīng)開始轉(zhuǎn)金融了。從情懷來看，我還是選萬科，但現(xiàn)在會選金融。”

時代上空輪回播映的畫面定格，一個深大數(shù)學系畢業(yè)的高材生，走在熱血沸騰的深圳街頭，右邊是萬科，左邊是君安，他往右走去，臉上有著最青蔥的微笑。