編者按：在商業(yè)地產(chǎn)的“黃金時代”之后，今年寒冬悄然而至。頂級奢侈品關(guān)店收縮，百貨門店頻頻關(guān)閉，大量同質(zhì)化商業(yè)招商遇難題，零售市場噩耗連連。在這樣的背景之下，未來的商業(yè)地產(chǎn)何去何從？

2015年12月7-9日，觀點新媒體將在廣州舉行第三屆觀點商業(yè)年會，圍繞論壇主題“商業(yè)過冬 遠(yuǎn)見與未來”，觀點新媒體遍訪商業(yè)地產(chǎn)的行業(yè)專家學(xué)者、中國內(nèi)地、香港及海外知名商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展商、品牌商、零售商以及互聯(lián)網(wǎng)電商，推出2015觀點商業(yè)年會系列報道。

觀點網(wǎng) 11月16日或許將被載入酒店行業(yè)的史冊，因為這一天，全球第二大酒店管理集團萬豪國際完成了對喜達屋的并購。兩巨頭合并后，萬豪國際也將超越希爾頓成為全球最大的酒店管理集團。

細(xì)心者或許可以發(fā)現(xiàn)，與落敗者凱悅、錦江、海航及中投公司事前高調(diào)放風(fēng)不同。在這輪并購中，萬豪國際更像是藏身“螳螂”背后的那只“黃雀”，低調(diào)而高效地鯨吞了這家排名全球第七的酒店管理公司。

或許正如萬豪國際集團中國區(qū)高級副總裁林聰所言：“我們的策略是一定抓住對的生意”，果敢和決絕的背后是萬豪對自身策略的思忖。

“我們做生意一定是要成長的，不成長就不是生意。”林聰在接受觀點新媒體專訪時一再強調(diào)。

雖然并非進軍中國酒店市場的“排頭兵”，但在經(jīng)歷過去十余年的成長后，萬豪國際已經(jīng)步入了第一梯隊。對于這份成績，林聰卻顯得極為淡定，因為在他看來，跑在前面的不一定是最后贏家。

“跑在前面的不一定是最后贏家”

上世紀(jì)80年代，隨著改革開放的推進，包括洲際、希爾頓、雅高在內(nèi)的國際酒店管理公司開始在中國內(nèi)地市場四處張望，但在這批“過江龍”中卻唯獨缺少萬豪的身影。

直至1997年，這家有著悠久歷史的酒店管理公司才開始以香港太古萬豪酒店為突破口，加入到這個市場份額的掠奪戰(zhàn)中。雖然姍姍來遲，但萬豪“優(yōu)等生”的潛質(zhì)讓其隨后一路快馬加鞭。

有統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，目前萬豪在中國共有86家開業(yè)酒店，而處于籌建中的酒店合計159家，已經(jīng)顯現(xiàn)出后來居上的勢頭。

在林聰看來，這要歸結(jié)于萬豪聰明和智慧的戰(zhàn)略。“我相信看過馬拉松長跑或者自行車?yán)惖娜司蜁靼?，跑在前面的不一定是最后贏家。”

“過去自行車?yán)愂莻€人蹬著沖關(guān)，現(xiàn)在都是團隊合作，沒有團隊已經(jīng)無法再取勝了。”

林聰強調(diào)，萬豪沒有首當(dāng)其沖地去做“拓荒者”其實也是策略使然，“比如新開一個市場，這個市場的員工需要受教育，晚點進去我只要直接教育他們怎么服務(wù)好，這是戰(zhàn)略，是對生意和管理的理解。”

不過，林聰也不否認(rèn)跑在第一有跑在第一的好處，“就好比是馬拉松長跑，跑在第一鏡頭總會多照顧他一下”。

但萬豪顯然不會沉溺于一時的領(lǐng)先，用林聰?shù)脑拋碚f，萬豪可能一開始是跑在中間或者后面，然后從后面跑到中間，最后沖刺的時候站上領(lǐng)獎臺。

在林聰?shù)难壑?，萬豪的戰(zhàn)略形象就像是在跑一場馬拉松，但其直言，企業(yè)管理是非常復(fù)雜的行為，重要的是思想里有沒有自己的目標(biāo)。

其稱，在與業(yè)主的合作中，萬豪始終秉持的是“相互尊重、品牌共識、做事認(rèn)真”的原則。因此，即便是在現(xiàn)今酒店行業(yè)進入發(fā)展瓶頸期的時候，萬豪也沒有覺得痛苦。

“中國不是所有人蓋酒店都是正確的，但是我們做的都是正確的。”林聰?shù)淖孕旁从谒麑ι虡I(yè)地產(chǎn)及酒店競爭的深刻洞見。

他認(rèn)為，在中國很多開發(fā)商不是為了蓋酒店而蓋酒店，而是為了形象，為了土地。

“這里面根本沒有元素，或者說元素的程度很低。什么叫商業(yè)地產(chǎn)？中國很少有真正的商業(yè)地產(chǎn)，大部分都是地產(chǎn)加商業(yè)，這就是態(tài)度不端正。”聊及此，這位負(fù)責(zé)萬豪中國區(qū)酒店業(yè)務(wù)發(fā)展的高官不免多了些憤憤不平。

在對林聰采訪前，外界一度盛傳凱悅對喜達屋的并購談判已經(jīng)進入尾聲，就在外界靜待這一并購“落袋”時，萬豪卻在半個月后宣布成為喜達屋的新主人。

林聰認(rèn)為，酒店行業(yè)的兼并重組是社會時代的機會和潮流，“在歷史上美國市場也是進行大兼并，大并購，把自己變大才能生存，這一時代又來臨了，所以并購是大家抱團取暖，使自己的力量更強大。“

“跨界就是求重生”

身為萬豪中國區(qū)酒店業(yè)務(wù)發(fā)展高級副總裁，林聰眼下主要負(fù)責(zé)萬豪國際旗下10個

酒店品牌在中國市場的業(yè)務(wù)發(fā)展，這其中包括麗思卡爾頓酒店、JW萬豪酒店、萬豪酒店等。

林聰與萬豪的結(jié)緣要追溯至2003年，在數(shù)家世界500強企業(yè)供職后，林聰選擇了在一年回歸酒店行業(yè)，并親歷了萬豪隨后十來年在中國的發(fā)展。

之所以說是回歸，是因為早在1984年，林聰便進入過酒店行業(yè)，當(dāng)時是其選擇了第一家涉外飯店北京長城喜來登飯店。

然而，上世紀(jì)80年代的改革開放讓很多年輕人都萌生到外企，甚至是世界500強工作的念頭，林聰便是其一。

1989年，林聰離開飯店進入了世界上排名第26位的美國麥道飛機公司。作為第一批進入外企的年輕人，林聰至今他仍然記得自己曾是外企員工1300號。

賣飛機的歲月并未持續(xù)太久，1994年，林聰離開麥道飛機公司，去到了另一家世界500強企業(yè)——美國的菲利浦莫里斯公司，也就是著名香煙品牌萬寶路的制造商。

不過，在兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)之間，林聰又回到了最初熟悉的酒店行業(yè)，成為了萬豪中國的一員，在這之后的很長一段時間，萬豪及酒店行業(yè)都經(jīng)歷了一個黃金時代。

在林聰?shù)膸ьI(lǐng)下，萬豪中國制定了非常精準(zhǔn)的發(fā)展戰(zhàn)略。首先，用10年的時間深耕北京、上海、廣州和深圳等一線城市，最大化占領(lǐng)了一線城市的高端市場，讓萬豪的品牌形象深入人心。從2007年開始，萬豪逐漸在杭州、成都、重慶等二線城市布局。

這樣的“排兵布陣”讓萬豪總能在恰當(dāng)?shù)臅r機進入成熟的市場，從而恰到好處的實現(xiàn)品牌布局和擴張。

輾轉(zhuǎn)于不同行業(yè)，林聰也收獲了一份別樣的人生的體驗。“我跨界就是求重生，如果人在一個行業(yè)走到底了就沒什么發(fā)展了。”

“實際上我每次跨界都是讓我的人生事業(yè)有一個新的重生，有一個新的起點，鼓勵自己去進入新生活、新學(xué)習(xí)、新努力，這樣才會有一個完整的職業(yè)生涯管理。”

也正是在不斷地跨界重生中，林聰成為了外企頭一批中國員工里面寥寥無幾的在職高管。

對酒店行業(yè)的看好，讓林聰依舊心存樂觀。或許正如他所言，“只要你心中存一片藍(lán)藍(lán)的海，在哪兒都是馬爾代夫！”