胡葆森：各位下午好，首先感謝21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道，給我提供一個和大家交流的機(jī)會，同時我也非常高興，因為昨天我是第一個提議將今天晚上的活動改一下，改為看球，因為中國隊這次是離冠軍最近的一次，最好的名次是拿過一次亞軍，這次大家是抱著非常期待的心情讓中國隊在自己家門口舉起這個獎杯。但是我先奉勸大家一句，不要高興太早因為任何的事情都有規(guī)律的，前段時候有一個中國財富記者采訪我，問中國足球什么時候能騰飛，我說是以我搞足球投資足球十年的體會來說，中國足球真正的騰飛之日，就在中國政府真正重視足球開始10-15年之后。他聽完之后，愣了一下說那到底是哪一天，我說那你去問政府吧。好，言歸正傳。

　　我今天上午聽完幾位大佬的演講也是受益匪淺，實(shí)際上大家看到，無論是劉曉光、王石也好，還有任志強(qiáng)，他們是比較早的和資本市場進(jìn)行對接的，利用各種方法賺到了很多錢。但是，今天可能在座的還是以中小型的企業(yè)為主，那么中小型的企業(yè)怎么樣面對這次宏觀調(diào)控、怎么樣渡過這個難關(guān)，實(shí)際上這是一種眼前的問題，但怎么樣去制定一個長期的生存和發(fā)展之路，可能是今天到會的大部分人的一些想法。那么我就以小的地產(chǎn)商的體會，我自己覺得在中國來講，先不按王石的那個五億的國際標(biāo)準(zhǔn)來說?，F(xiàn)在按10億以下的銷售額的地產(chǎn)商都通稱為小地產(chǎn)商的話，那么在座的大部分都是了，以這樣的角度來看地產(chǎn)商應(yīng)該怎么樣來應(yīng)對目前所遇到的問題以及我們下一步可能今后很長實(shí)際需要思考的問題。現(xiàn)在很時髦的一個詞是戰(zhàn)略，可能因為最近我參加的活動也比較多了，所以現(xiàn)在聽到關(guān)于戰(zhàn)略的議論也比較多。中國因為歷史比較悠久，在古代以戰(zhàn)略取勝的經(jīng)典案例也比較多。但是搞市場經(jīng)濟(jì)的歷史太短，所以用商業(yè)的眼光，在商業(yè)的領(lǐng)域內(nèi)以戰(zhàn)略取勝的案例還不是太多。因為今天講的時間有限，我先引出邁克波特關(guān)于戰(zhàn)略的五個層次，他前幾天在中央電視臺二套做了一個交流，他又重申了關(guān)于戰(zhàn)略核心競爭力的比較有名的戰(zhàn)略層次，一個是不同價值取向，一個是不同的價值鏈設(shè)計，一個是清晰的取舍，一個是陪襯和促進(jìn)，另外最后就是實(shí)施戰(zhàn)略的持久性。

　　不同的價值取向，一個企業(yè)的核心價值觀、追求、責(zé)任感、使命感。那么不同的價值鏈設(shè)計，大家看看在房地產(chǎn)行業(yè)里面不同的價值鏈的設(shè)計又產(chǎn)生了不同的企業(yè)特征，比如我們現(xiàn)在看到萬科，這種以住宅為主的這種產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)，像老潘、張寶全他們現(xiàn)在搞的這種以時尚地產(chǎn)這種價值鏈的設(shè)計，或萬達(dá)的這種商業(yè)地產(chǎn)等等。還有清晰的取舍，就是做什么與不做什么，也就是今天王總在很多場合一直在強(qiáng)調(diào)的專業(yè)化，我當(dāng)時在看這對話節(jié)目時候，也特別注意到了波特一提到多元化的時候他就說那是一個陷阱。所以波特關(guān)于競爭力的這點(diǎn)理論讓我們對照一下我們進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計的時候，我們思考的一些角度。我今天下午說的就是關(guān)于建業(yè)省域化的戰(zhàn)略，實(shí)際上因為一些媒體給予充分的關(guān)注，行業(yè)中也引起議論和探討，那么建業(yè)這種省域化戰(zhàn)略其實(shí)也是非常簡單的。它就是在河南省這個區(qū)域內(nèi)，以中原城市化發(fā)展為制定戰(zhàn)略的依據(jù)，結(jié)合企業(yè)的資源優(yōu)勢產(chǎn)生的這種根植中原，逐步分級向下延伸，做專業(yè)的優(yōu)秀的區(qū)域品牌、開發(fā)商的一種戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略實(shí)際上曝光，開始說出來是前年并引起業(yè)界的關(guān)注，但實(shí)際上是從98年提出來，從99年開始做這種戰(zhàn)略準(zhǔn)備的。主要是分三步走：先是利用前10年，我們公司現(xiàn)在是12年時間了，在鄭州做成這種領(lǐng)先的地位之后，在前年開始往河南的其他17個中等地區(qū)延伸、開始擴(kuò)張；然后分三步計劃在2015年的時候在全省大概70到80個城市建造我們的品牌小區(qū)。

　　大家知道河南有1億人口，由于他鄭州建市的時間比較短，他是54年才從開封將省會移到鄭州。因為城市的歷史短所以鄭州的城市人口現(xiàn)在只有220萬人，在這種情況下，就在鄭州的周圍形成了一個城市群，就是50-80萬的這種城市在河南大約有十個之多，那么30-50萬的城市還有六、七個。這種地級城市在河南是18個在全國是最多，那么這樣一種城市結(jié)構(gòu)就為我們的戰(zhàn)略提供了依據(jù)。

　　我們剛才說的18個地市是我們的第二步，就從鄭州走向18個城市這是第二步，然后，再從這18個城市走向、最終的走向109個縣級城市，就建立這么一個三級市場框架，以鄭州為一級市場，然后以18個中等城市為二級市場，然后以109個縣級為三級市場框架的一種市場結(jié)構(gòu)，這就是我們的一個戰(zhàn)略。那我們制定這個戰(zhàn)略的依據(jù)是什么呢？我覺得基于三點(diǎn)：第一個是城市化的進(jìn)程，大家知道河南城市化率目前按公布的數(shù)字大概在25%-30%之間，但實(shí)際上按照國家統(tǒng)計局公布的要低于這個數(shù)。中國要在2020年的時候，十六大提出的實(shí)現(xiàn)城市化率要突破55%，河南省委省政府提出的小康社會規(guī)劃是要在2020年實(shí)現(xiàn)50%，略低于全國的平均水平。那么現(xiàn)在從25%到50%還有一半的空間，他是什么概念呢？就是有一億人每提高一個百分點(diǎn)，就意味著有一百萬人要進(jìn)城，要脫掉農(nóng)民的服裝變?yōu)槌鞘械木用?；那?5%就意味著有2500萬人在未來的17年內(nèi)要轉(zhuǎn)為城市居民。現(xiàn)在的這種城市，每一個中等城市，至少都有200萬以上的城市。像南陽、周口、駐馬店、商丘這種大的城市，每一個地市都有接近1000萬的人口。南陽的將近有1200萬人。這樣一個城市化的進(jìn)程，最近河南又提出一個以鄭州為中心的九個城市群的構(gòu)想，那么用10到15年的時間，把現(xiàn)在的9個城市，離鄭州半徑在100公里以內(nèi)有九個城市建造中原城市群，第三個就是縣域經(jīng)濟(jì)，河南有109個縣，這些都是我們制定省域戰(zhàn)略的一種依據(jù)。

　　第二個是政策導(dǎo)向，現(xiàn)在我所處的河南省對城市化進(jìn)程有一系列的優(yōu)惠的政策，比如說在鄭州建立一個新區(qū)，正好是原來五十年建的鄭州的一倍，原來是50年建成了建成150平方公里的市區(qū)，要在未來的十五到二十年內(nèi)，再造一個新的鄭州大約面積也是150平方公里，那么人口要擴(kuò)大到350萬人，現(xiàn)在像政策，凡是參與這種開發(fā)的政策呢有很傾斜性的政策，在稅收上或者什么。在市場上來講，大家知道從西方市場的發(fā)展規(guī)律來看，人均GDP800美元的時候這個住宅產(chǎn)業(yè)是處于起步區(qū)，那么一般在13000-15000美元的時候，住宅產(chǎn)業(yè)處在一個飽和階段。就河南現(xiàn)在這個城市市場化程度來看，現(xiàn)在大部分的地級城市基本上是處于800美元的起步區(qū)階段，而且國家的福利分房政策在河南的中等城市，也都大約在去年、前年才開始停止了，正好這種政策為中等城市的房地產(chǎn)住宅產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供了非常好的機(jī)會，同時根據(jù)我們現(xiàn)在的統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，現(xiàn)在到鄭州買房子的人有一半左右是從其他城市去的，就是從鄭州以外的河南的中等城市或者有些縣城到鄭州去買房子，這就說明地級城市還是缺好房子。所以從市場化進(jìn)程來看，還有從政策層面來看，還有從市場需求的層面看，我們制定戰(zhàn)略還是有充分的依據(jù)的，所以這個部分得出了一個結(jié)論，就是城市化必將為房地產(chǎn)發(fā)展提供廣闊的空間，房地產(chǎn)開發(fā)商只有將企業(yè)的使命與其所賴以生存的城市和區(qū)域的命脈很好的結(jié)合，才有可能保持持續(xù)的發(fā)展。

　　那么結(jié)論二就企業(yè)外部生存環(huán)境是企業(yè)的戰(zhàn)略選擇的前提和基礎(chǔ)，就是你選擇，你制定這個戰(zhàn)略的時候，你一定要根據(jù)你的環(huán)境作為一種前提和基礎(chǔ)。然后準(zhǔn)確、靈活的把握企業(yè)的外部環(huán)境為企業(yè)制定差異化的戰(zhàn)略提供可能。那么我們現(xiàn)在制定的戰(zhàn)略應(yīng)該怎么樣評價他？我們認(rèn)為這個戰(zhàn)略的制定是否是合理，應(yīng)該有他自己的特點(diǎn)。我們現(xiàn)在從我建業(yè)的省域發(fā)展戰(zhàn)略你可以看出他幾個特點(diǎn)：第一就是我首先做足球做了10年，河南這1億人就這么一個寶貝球隊，所以在河南建業(yè)的品牌在這區(qū)域的知名度非常高，名譽(yù)度也非常高，公司的品牌也非常高。第二個就是地域管理的跨度非常小，河南的高速公路非常發(fā)達(dá)，從鄭州到最遠(yuǎn)的城市車程一般是2個小時，管理的跨度小，成本也低，然后效率高，抗風(fēng)險的能力強(qiáng)，就是一個城市樓盤出現(xiàn)問題我可以迅速的組織人員去解決，第三個就是資源的配置率比較高，比如，我有一個城市樓盤要開盤的時候，我可以迅速的把其他樓盤的銷售員和工作人員在一個時間內(nèi)聚集到這樣一個樓盤上，可以在一個階段形成比較密集的資源的優(yōu)勢。第四是讓競爭處于初級階段，像地市現(xiàn)在都沒有好房子，現(xiàn)在的競爭還不夠激烈，還基本處于初級階段。所以擴(kuò)張的成本比較低，我們?nèi)ツ辍⑶澳甑脑诘厥心玫耐恋?，最便宜?2萬塊錢一畝的，到現(xiàn)在一般平均還在30、40萬可以拿到一畝土地，包括人才的成本等等，所以擴(kuò)張的成功概率就比較高。第五就是區(qū)域文化差異小。產(chǎn)品的復(fù)制性比較強(qiáng)，就是我們現(xiàn)在做一個系列的產(chǎn)品，在很多城市可以同時復(fù)制。不像萬科現(xiàn)在做了19個城市，但是他最遠(yuǎn)到了沈陽。最北到了沈陽最南在深圳。這種地域的跨度就帶來了產(chǎn)品文化的差異必然要非常大，所以在深圳做的產(chǎn)品的很多性能和在東北做的是不一樣，另外文化差異還是比較大，成本相對也比較高。最后一點(diǎn)我們認(rèn)為城市的人文環(huán)境也比較好，因為你在一個省里和人打交道的頻率比較高，城市的人文關(guān)系也比容易維護(hù)和建立。所以從這六點(diǎn)來看，我們現(xiàn)在這種戰(zhàn)略的優(yōu)勢還是比較明顯的。

　　那么你執(zhí)行這樣的戰(zhàn)略你的保障體系是什么，我們現(xiàn)在總結(jié)了大概有這么幾條：首先就是我們認(rèn)為一個企業(yè)不管你跨地域跨了多長多遠(yuǎn)，是100公里也好、1000公里也好，它都是一種企業(yè)的資源的輸出的行為，就是資源豐富到一定程度它向外輸出的時候，就形成了一種擴(kuò)張的一種態(tài)勢。那么這種輸出我們大家總結(jié)了是這樣，作為的地產(chǎn)商來講無外乎是五種資源的輸出：一種是資金、一種是品牌、一種是人才，一種是商業(yè)模式，還一種是客戶資源，形成了這五種資源的一種輸出行為。另外我們的保障體系除去剛才講的具備這五種資源達(dá)到了可以輸出的地步之后，然后就是在第二利用適應(yīng)戰(zhàn)略的管理模式，我們現(xiàn)在實(shí)行的管理模式也是接近了萬科的，他前面走的，我們在后面跟，汲取了他的一些經(jīng)驗，當(dāng)然也包括一些教訓(xùn)。那么我們現(xiàn)在采取了一種區(qū)域化的管理，成立了四個大區(qū)，就是鄭州大區(qū)、豫北、豫西和豫東南四個大區(qū)。然后把專業(yè)人員、(我們從7月1日開始的這種模式)工程人員、銷售人員還有設(shè)計人員這些專業(yè)的技術(shù)人員從集團(tuán)(原來的8個中心，現(xiàn)在撤銷了3個中心，)下放到了大區(qū)，讓這些專業(yè)人員離項目更近了，所以這種有一套集團(tuán)指標(biāo)控制下的項目管理模式，同時充分的授權(quán)與這個有效的監(jiān)督相結(jié)合，包括全面的預(yù)結(jié)算管理，做了十幾年的企業(yè)我們現(xiàn)在有一套這種預(yù)結(jié)算管理的體系，還有成本的有效控制體系和這種績效考核的一種體系。大概在2002年的時候，制作了一套大約有六千個頁面的一套電子化的項目經(jīng)營管理手冊，每一個項目我們模擬的地市的一個項目，然后分三個層面項目，然后部門經(jīng)理和崗位，每一個崗位他的職責(zé)，工作內(nèi)容、工作職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)和工作成果，做了一個指導(dǎo)書。同時我們在去年又有合作第一次在房地產(chǎn)企業(yè)導(dǎo)入這種客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，就是CRM系統(tǒng)；同時2001年的時候就建立了一套自己的信息管理平臺。我們在2001年實(shí)現(xiàn)了無紙化辦公，這些東西都是你整個執(zhí)行戰(zhàn)略管理模式里的一種體系。因為沒有這套體系的話，你要做這種垮地域經(jīng)營風(fēng)險也是挺大的。如果沒有這套體系的話，你完全依賴于項目總經(jīng)理的管理能力和道德素養(yǎng)的話，你的風(fēng)險就非常大。那么用這種標(biāo)準(zhǔn)化的模式進(jìn)行復(fù)制、控制，就避免了在擴(kuò)張過程中失誤和風(fēng)險。當(dāng)然最重要的我們認(rèn)為一個企業(yè)在擴(kuò)張的時候，它企業(yè)文化也是一個非常重要的方面。

　　現(xiàn)在來說，我們經(jīng)過12年之后，我們企業(yè)的核心價值觀就是"根植中原、造福百姓"。既然要作為一個區(qū)域化的發(fā)展戰(zhàn)略，我們就不離開這一億人這塊土地了，我們現(xiàn)在就把企業(yè)核心價值觀重新確立，最后濃縮為八個字就是"根植中原、造福百姓"，然后我們企業(yè)的理想也是我們前年提出來的，就是"讓河南人民都住上好房子"。然后以這樣的企業(yè)理想核心價值觀，為我們的精神層面支柱，我們最近提出來的要站在兩個高度，我們?nèi)ッ恳粋€城市發(fā)展的時候，我要求我們所有的經(jīng)理要站在兩個高度回答兩個問題。第一站要站在這個城市的高度，第二要站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度?；卮馂槭裁磫栴}？回答第一我為什么要來到這個城市，第二我來到這個城市之后我能給這個城市帶來什么。所以你只要能在這兩個高度回答出這兩個問題，你就馬上可以感覺到你和其他開發(fā)商的不同，因為其他的開發(fā)商的戰(zhàn)略和你是不同的，他也很難站在一個城市的高度和一個戰(zhàn)略的高度，他也回答不了你準(zhǔn)備回答的這兩個問題。

　　我們當(dāng)時就是以這樣一種企業(yè)文化作為一種手段，然后我們在內(nèi)部還要強(qiáng)調(diào)，大家知道作為房地產(chǎn)企業(yè)一般來講有四個標(biāo)準(zhǔn)，一個是國家建設(shè)部制定的我們叫國家標(biāo)準(zhǔn)，一個是房地產(chǎn)協(xié)會也好，還有各種協(xié)會制定的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，第三個是企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，每個企業(yè)也有自己的，像成熟的萬科他有自己的一套，像華遠(yuǎn)他有自己的一套的質(zhì)量、成本、人才等等財務(wù)控制標(biāo)準(zhǔn)。但是最高的標(biāo)準(zhǔn)是什么就是項目標(biāo)準(zhǔn)，因為在每個企業(yè)里有很多的項目，像我們現(xiàn)在正在做和中城投資合作的聯(lián)盟新城，那他的標(biāo)準(zhǔn)就是國際級的。因為他的設(shè)計師的組合和投資商的組合都是國際級的，所以他的作品必須是國際級的。所以我就說，當(dāng)時在我們的內(nèi)部會議上，你如果想做河南最好的企業(yè)，你就必須自覺的把一個企業(yè)整個管理的標(biāo)準(zhǔn)和你行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)和河南省的最高標(biāo)準(zhǔn)要自覺的劃等號，所以在內(nèi)部要強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)意識。要用一種新的標(biāo)準(zhǔn)作為洗腦劑去洗腦，不能說你原來做了項目你帶著原有的標(biāo)準(zhǔn)來做新項目，要用新的標(biāo)準(zhǔn)來約束自己。那么最后做的一個目標(biāo)就是做到五個認(rèn)同。就是你的作品你建的小區(qū)也好，項目也好，最后這個企業(yè)在這個城市中要追求五個認(rèn)同。一個是政府認(rèn)同，一個是專家認(rèn)同，再一個是同行認(rèn)同，然后是客戶認(rèn)同，最后是自己要認(rèn)同。這是我們追求的五個標(biāo)準(zhǔn)。

　　那么還有五個承諾：我們每到一個城市的時候一般給當(dāng)?shù)卣形妩c(diǎn)承諾：第一就是要給這個城市造一張新的城市名片；第二要給當(dāng)?shù)氐睦习傩諑硪环N新型的生活方式、完整的新型的生活方式；第三就是和當(dāng)?shù)亻_發(fā)商一起把當(dāng)?shù)氐某鞘虚_發(fā)水平提高到一個新的高度；第四就是每年向政府通過稅收、各種回報做出貢獻(xiàn)，最后要融入當(dāng)?shù)氐纳鐣?，作好?dāng)?shù)厣鐣男麄鲉T。這是我們一般到一個城市做的五個承諾。

　　最后我們的現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)，因為很多員工組織到七大中等城市，像三門峽離鄭州200多公里，有的人帶著孩子去了，還有一個總經(jīng)理，連公公婆婆都帶過去了。我們自己員工在我們網(wǎng)上提出"實(shí)現(xiàn)偉大理想，銘刻光輝歲月"以一種強(qiáng)烈的社會的責(zé)任感和使命感，奔赴到這種中等城市去，去改變城市的居住，以居住來改變河南。

　　我們最后來評價一下我們現(xiàn)在這個戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，我們根據(jù)剛才波特的理論，我們現(xiàn)在戰(zhàn)略的取向，就是我們的目標(biāo)是什么呢？就是說要以居住改變河南，讓河南人民都有住上好的房子。那么這種企業(yè)的社會責(zé)任感表現(xiàn)出我們企業(yè)承擔(dān)這種區(qū)域改變的一種責(zé)任，然后謀求企業(yè)長期的可持續(xù)的發(fā)展，這是我們戰(zhàn)略目標(biāo)的方向。第二我們的目標(biāo)就是區(qū)域性的優(yōu)秀地產(chǎn)開發(fā)商，然后保持河南省房地產(chǎn)市場第一品牌和市場占有率的第一位的領(lǐng)先地位，這是我們的經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)。第三是我們的規(guī)劃分三步走(像剛才我給大家介紹那樣)：我們執(zhí)行情況是04、05、06年，這是我們戰(zhàn)略規(guī)劃的第一階段，在鄭州我們今年做了三個項目，我們內(nèi)部叫"三岸并舉"。在鄭州應(yīng)該說陣容還是比較大，因為鄭州房子的平均房價是2000多塊錢，然后我們今年在鄭州的新區(qū)和包括萬通、萬科在內(nèi)的中城投資合資了一個聯(lián)盟新城。這聯(lián)盟新城現(xiàn)在的價位已經(jīng)到了4000塊錢。我們作為在市區(qū)內(nèi)的一個公園邊上做了一個新的項目，那個Townhouse已經(jīng)突破6000塊的價位?，F(xiàn)在除了這個之外，在其它的十個城市，現(xiàn)在都有建造這種系列的產(chǎn)品，我們叫"建業(yè)綠色家園"。那么預(yù)計今年的銷售收入大概在8億人民幣左右，然后利稅可能達(dá)到2個億左右。然后到05年的開工量，今年的開工量是80萬平米，我們05年的計劃大概突破100萬平方米，實(shí)現(xiàn)的銷售收入是20億人民幣。然后利稅大概明年會超過三億人民幣。06年我們計劃開工量的是150萬平方米，根據(jù)我們現(xiàn)在的土地儲備和已經(jīng)排出來的項目計劃，我們06年的開工量會突破150萬平方米，然后實(shí)現(xiàn)銷售收入是30億人民幣。所以我們大家可以清晰看到，我們這個第一個階段正好是我們企業(yè)發(fā)展的一個拐點(diǎn)，就從8億到20億到30億促造了這樣一個拐點(diǎn)。

　　而且在06年的時候，我們的利稅要大概突破5億人民幣，這在河南來講，就不光是房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，包括其它企業(yè)在內(nèi)的，我們應(yīng)該是屬于在當(dāng)?shù)乇容^有影響的一個企業(yè)。而且我們?nèi)鎱⑴c和推動了河南的城市化進(jìn)程，這是我們戰(zhàn)略制定的差異化的優(yōu)勢。我們現(xiàn)在的土地儲備大概是兩百來萬，明年大概計劃增加100到150萬平方米的土地儲備。到06年再計劃增加200到250萬土地儲備，為第二個階段的發(fā)展提供一種后勁。我現(xiàn)在講的建業(yè)戰(zhàn)略也沒有太多好講的，因為21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報紙，包括其它的報紙，也給過很多次報道大家可能也不是很陌生。但通過我們從02開始執(zhí)行這個戰(zhàn)略到現(xiàn)在，我們執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃第一步做了兩年之后我們的體會就是這樣的，好的戰(zhàn)略一定是能幫助企業(yè)越走越簡單，越走越從容。

　　上午王總也講到這個，如果你制定的戰(zhàn)略它不能夠幫助你的企業(yè)越走越簡單，越走越從容，那你這個戰(zhàn)略一定不是好的戰(zhàn)略。另外就戰(zhàn)略的來講，它一定是能夠制定戰(zhàn)略的原則，就戰(zhàn)略一定能幫助你能夠可持續(xù)的發(fā)展，用這個企業(yè)檢驗?zāi)氵@個戰(zhàn)略制定是否合理就看這個戰(zhàn)略能否幫助這個企業(yè)可持續(xù)的發(fā)展。

　　第二個就是能不能是幫企業(yè)可增長可成長性，你比如說王麻子剪刀鋪他也存在上百年了，但他沒有成長性。那當(dāng)初老王麻子制定的這個戰(zhàn)略也是不對的，為什么？他沒有成長性也不能說是個好的戰(zhàn)略。所以好的戰(zhàn)略不但能讓你持續(xù)的發(fā)展，同時也能保持一種成長性。第三個是一個好的戰(zhàn)略要有助于你的競爭力提高。我們這兩年特別明顯的體會就是，我們現(xiàn)在的戰(zhàn)略給我們建業(yè)在河南這個房地產(chǎn)行業(yè)所創(chuàng)造出來的優(yōu)勢戰(zhàn)略的幫助是非常大的，就是它幫助我們實(shí)現(xiàn)了在市場上的優(yōu)勢，因為沒有人跟著我們做這個戰(zhàn)略，所以我們現(xiàn)在做這個戰(zhàn)略是獨(dú)一無二的。因此由于它的獨(dú)特性所以它在市場上所表現(xiàn)出來的優(yōu)勢很多是由于戰(zhàn)略給我們創(chuàng)造出來的。因此我自己的體會就是檢驗?zāi)愕膽?zhàn)略是不是好，第一是能不能讓你的企業(yè)可持續(xù)的發(fā)展，第二是能不能讓你的企業(yè)有成長性，第三是能不能幫你企業(yè)的核心競爭力的提高。

　　另外，我的第二個體會就是好的戰(zhàn)略必須是符合規(guī)律的。我呢就是不排斥黑馬也好，明星也好。但是我們反過頭來看，中國20多年的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程來看，凡是明星企業(yè)一般都是短命的。凡是存在了20多年之久的，你可以看看，很少制造階段性的新聞都是默默無聞的在做自己的基礎(chǔ)性的事情，所以好的戰(zhàn)略一定是符合規(guī)律的。我們可能不排斥那種創(chuàng)造階段性奇跡的企業(yè)，但是他畢竟是不長久的，所以規(guī)律的要求我們必須這樣。就像我前面說到的足球一樣，因為中國政府沒有給予真正的重視，因此中國足球的騰飛就不可能在眼前到來。因為它是符合規(guī)律的，像歐洲、拉美大家知道政府重視足球的程度可以說有些當(dāng)成了政府的頭等大事了，只有在那種情況下足球才能騰飛。假如今天晚上能贏的話，那么我們只能說上帝出現(xiàn)了。我們當(dāng)然高興了，作為中國人肯定希望能贏了盼這一天也盼了很久了，即使贏這里面肯定有僥幸的成份。所以我的第三個體會好戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果一定是多贏的，我記得我前段時間看到一篇文章說TCL在成立十周年時候，李東升先生反思他的十周年時說TCL的前十年，最不成功的就是戰(zhàn)略的制定這個層面，那么他在那這后就修改了TCL的發(fā)展戰(zhàn)略。但后來有一個經(jīng)濟(jì)學(xué)家在評論他，給他提了三個問題：第一就是假如你不按你現(xiàn)在的戰(zhàn)略你還有沒有更好的？是不是你現(xiàn)在制定的戰(zhàn)略就是你唯一的選擇？第二個問題就是即使實(shí)現(xiàn)了，又怎么樣？即使你的電視機(jī)銷售成為全世界第一了，你就能成世界級企業(yè)了嗎？你就能進(jìn)入世界五百強(qiáng)了嗎？你就能變成全世界受關(guān)注、受尊重的企業(yè)了嗎？第三個就是為什么你說你能實(shí)現(xiàn)？為什么是你？你的依據(jù)是什么？那我們也回過頭來檢驗一下各自的戰(zhàn)略。我認(rèn)為我們自己作為建業(yè)來講，這種沒有上市，沒有跟資本市場進(jìn)行有效對接的企業(yè)來講，現(xiàn)在這種選擇可能是我們最佳的選擇。最后，我想講戰(zhàn)略決定方向、執(zhí)行決定效果，再好的一個戰(zhàn)略如果執(zhí)行層面出了問題，最后也不能達(dá)到戰(zhàn)略的目的。好，借用大家時間了，謝謝大家。