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　　家電行業(yè)是中國開放時間最早、發(fā)展最迅速、國際化程度最高的行業(yè)。然而光鮮的背后，許多數(shù)據(jù)與資料顯示，中國家電業(yè)的效益低下，持續(xù)競爭力并沒有隨著規(guī)模的擴(kuò)大而上升，整個行業(yè)呈現(xiàn)出發(fā)展“失重”的狀態(tài)。

　　中國的家電企業(yè)，可謂中國企業(yè)中的“靚麗”一族，規(guī)模、產(chǎn)銷量不斷擴(kuò)大，發(fā)展勢頭強(qiáng)勁。包括彩電、手機(jī)、計算機(jī)、空調(diào)、冰箱、微波爐、洗衣機(jī)、DVD等在內(nèi)的家電業(yè)，是中國開放時間最早、競爭最激烈的行業(yè)，同時也是發(fā)展最迅速、國際化程度最高的行業(yè)。

　　然而，在這光鮮的背后，許多數(shù)據(jù)與資料顯示，中國家電業(yè)的效益低下，持續(xù)競爭力并沒有隨著規(guī)模的擴(kuò)大而上升，整個行業(yè)呈現(xiàn)出發(fā)展“失重”的狀態(tài)。

　　快速發(fā)展與效益低下同行

　　各種數(shù)據(jù)顯示，中國的家電業(yè)發(fā)展迅速。以彩電和手機(jī)為例，中國是世界上的彩電和手機(jī)制造大國，產(chǎn)量和出口量急劇增加。

　　2005年，彩電產(chǎn)量占全球的50%以上，手機(jī)產(chǎn)量占全球的36.8%，出口已成為中國家電業(yè)發(fā)展的主要驅(qū)動(見表1)。

　　從企業(yè)來看，聯(lián)想、海爾、長虹、TCL、海信、康佳、創(chuàng)維、美的、波導(dǎo)、夏新等10家最主要的家電企業(yè)，2000~2005年期間，絕大多數(shù)家的銷售收入成倍，甚至成數(shù)倍增加。2005年，它們的總體營業(yè)收入是2000年的3倍多，同時，出口在銷售總額中所占的比重也翻了一番(見表2)。

　　在滿足國內(nèi)外市場需求的過程中，家電企業(yè)一直在通過各種手段擴(kuò)大規(guī)模和產(chǎn)銷量。比如，京東方曾一鳴驚人，2003年2月以3.8億美元收購了韓國現(xiàn)代集團(tuán)旗下顯示技術(shù)株式會社TFT-LCD(薄膜晶體管液晶顯示器件)的資產(chǎn)，同年8月又以10.5億港元收購了臺灣冠捷科技有限公司26.36%的股份，其銷售收入也從2000年的不足23億元陡增到2005年的550億元。TCL則在2004年收購了世界最大的彩電企業(yè)—法國湯姆遜公司，同時與世界通信設(shè)備巨頭阿爾卡特合資組建企業(yè)，進(jìn)行手機(jī)生產(chǎn)；2005年，TCL彩電銷售量超過2300萬臺，手機(jī)生產(chǎn)銷售也連年突破1000萬臺。聯(lián)想2004年底石破天驚，以17.5億美元收購了IBM的PC業(yè)務(wù)，第二年，電腦產(chǎn)銷量以1400多萬部躍居全球前三位。海爾2005年8月與世界家電巨頭惠而浦競購美國第三大家電巨頭美泰克，雖然最終因為種種壓力而放棄，但其想要成為白色家電全球領(lǐng)袖的雄心猶在。此外，格蘭仕、美的微波爐產(chǎn)銷量均超過1000萬臺，雙雙進(jìn)入全球前三位。波導(dǎo)作為我國最大的國產(chǎn)手機(jī)制造商，2005年也創(chuàng)下了手機(jī)銷量1393萬臺的歷史新高。格力的空調(diào)、海爾的冰箱、長虹的彩電等，均以千萬臺為計量，產(chǎn)能達(dá)到世界級。

　　但是，與銷量顯著增加相對照的是，十大家電企業(yè)的利潤總額下降了一成，銷售利潤率大幅下滑。2005年，幾大著名家電企業(yè)均出現(xiàn)巨大的經(jīng)營性虧損：TCL虧損14.65億元，夏新虧損6.58億元，波導(dǎo)手機(jī)出現(xiàn)了4.7億元的虧損，海爾電器手機(jī)業(yè)務(wù)虧損4.61億港幣，等等。

　　過低的研發(fā)投入

　　從數(shù)據(jù)分析和世界著名企業(yè)的經(jīng)驗來看，我國家電業(yè)效益低下，很大的一個原因是企業(yè)研發(fā)投入過低，缺乏構(gòu)建于技術(shù)創(chuàng)新能力上的核心競爭能力。

　　我們可以比對聯(lián)想、海爾與英特爾、微軟的經(jīng)營狀況。1998～2004年期間，英特爾和微軟的累計R&D(研發(fā))投入分別高達(dá)約258億美元和294億美元，R&D投入各占銷售額的12.5%和16.3%(見表3)。憑借在技術(shù)創(chuàng)新上的巨大投入，英特爾和微軟形成了持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新能力，而這種持續(xù)創(chuàng)新能力所帶來的核心競爭能力和優(yōu)勢不僅有效地壓制了競爭對手的發(fā)展空間，而且成功地擠占了競爭對手的贏利空間，占據(jù)了計算機(jī)產(chǎn)業(yè)價值鏈的價值和技術(shù)制高點，幾乎攫取了計算機(jī)行業(yè)的全部利潤，構(gòu)建了“豐厚贏利—巨大研發(fā)投入—持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新能力—持續(xù)的核心競爭能力與優(yōu)勢—占據(jù)價值鏈高端—豐厚贏利”的良性循環(huán)，平均銷售利潤率分別高達(dá)20%和30%。

　　反觀聯(lián)想和海爾，盡管是中國目前領(lǐng)先的家電企業(yè)，2005年銷售收入均突破1000億元人民幣，增長迅猛，然而2001～2005年期間二者的累計R&D投入分別僅占各自銷售額的2.27%和4.97%，而且從2002年開始有下降的態(tài)勢(見表4)，與R&D投入不斷增加的世界潮流相左。

　　研發(fā)投入低帶來的一個直接后果是技術(shù)創(chuàng)新不足，缺乏核心競爭力，只能處于國際產(chǎn)業(yè)鏈的低端位置。2005年，我國彩電產(chǎn)量占全球的50%以上，但是，我國彩電企業(yè)普遍面臨無法生產(chǎn)高端液晶面板的技術(shù)瓶頸，因而不得不將彩電價值鏈上的高附加值拱手讓于國外的競爭對手，自身利潤被攤薄，甚至虧損。我國手機(jī)產(chǎn)量占全球的36.8%，同樣由于技術(shù)研發(fā)的投入有限而逐漸喪失了原有的競爭優(yōu)勢，增長乏力，市場占有率從2003年的55.82%下降到2004年的44.5%、2005年40.6%。

　　可以說，目前我國家電企業(yè)的發(fā)展失去了持續(xù)的核心競爭能力這一“重心”，缺乏技術(shù)的單一市場導(dǎo)向，并不一定能讓企業(yè)走向成功。

　　出路：技術(shù)與市場雙核驅(qū)動

　　過往的經(jīng)驗教訓(xùn)也告訴我們，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展需要技術(shù)和市場并重。缺乏技術(shù)支撐的需求不能提供長久持續(xù)的市場，甚至?xí)蔀闄C(jī)會陷阱。這種例子在我國俯拾皆是。但另一方面，背離商業(yè)價值的先進(jìn)技術(shù)，也可能將企業(yè)導(dǎo)向失敗。被稱為科技領(lǐng)域奇跡的摩托羅拉銥星移動通信系統(tǒng)，英法聯(lián)合研制、被譽為人類航空技術(shù)史上傳奇的協(xié)和式大型噴氣式客機(jī)，擁有貝爾實驗室這一科技王冠而成為百年通信帝王的AT&T，都飽嘗了這一惡果。

　　在我國，華為公司算得上是對技術(shù)、技術(shù)創(chuàng)新、知識產(chǎn)權(quán)管理最為重視的企業(yè)之一，其研發(fā)人員占員工總數(shù)的比重超過40%，R&D投入占銷售收入的比重保持在13%~19%。華為對技術(shù)也有自己的獨特理解：第一，核心技術(shù)是指能創(chuàng)造機(jī)會引導(dǎo)消費的技術(shù)，而不是尋找機(jī)會抓住機(jī)會的技術(shù)。第二，企業(yè)不應(yīng)當(dāng)以技術(shù)為導(dǎo)向而應(yīng)當(dāng)以商業(yè)為導(dǎo)向(程東升，劉麗麗，2004)。這種技術(shù)和市場的有機(jī)結(jié)合，不僅使華為順利地度過了“IT的冬天”，而且培育了國際競爭力，迎來了又一個春天。

　　真正做到技術(shù)與市場雙核驅(qū)動，或許才是我國家電業(yè)未來的出路。