編者按：在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型與行業(yè)升級(jí)語境下，企業(yè)的發(fā)展方向愈發(fā)清晰——唯有向上，方能突破重圍、觸摸新機(jī)。但向上的道路并不總是鋪滿玫瑰，有時(shí)也荊棘叢生，考驗(yàn)的是企業(yè)的戰(zhàn)略定力、創(chuàng)新勇氣與持續(xù)生長(zhǎng)的生命力。

在這一背景下，觀點(diǎn)新媒體繼續(xù)策劃并推出“向上而生”年度報(bào)道，尋找一批在變革中砥礪前行、推動(dòng)中國經(jīng)濟(jì)與各行各業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的企業(yè)，共同迎接新的一年。

同時(shí)，我們將對(duì)話具有全球視野和豐富學(xué)識(shí)的經(jīng)濟(jì)學(xué)者與行業(yè)領(lǐng)袖，傾聽他們對(duì)趨勢(shì)的洞察、對(duì)成長(zhǎng)的思考，探尋2026年“向上而生”的動(dòng)力。

觀點(diǎn)網(wǎng) 赫爾曼·黑塞在《荒原狼》中寫道：“通向本原的道路不是向后走，而是向前走，既不通向狼，也不通向兒童，而是不斷向前。”

當(dāng)行業(yè)步入調(diào)整周期，產(chǎn)能過剩、需求萎縮、估值低迷等特征顯現(xiàn)時(shí)，市場(chǎng)容易陷入二元對(duì)立：要么如荒原狼般在恐慌中拋售，要么如孩童般在幻想中盲目追高。

成熟的投資者懂得拒絕這種二元陷阱。

他們像是在荒原荊棘中尋寶的行者，在廢墟中挖掘被低估的價(jià)值，但這并非終點(diǎn)——僅僅作為“乘客”感知周期的脈搏是不夠的，唯有進(jìn)階為“司機(jī)”，深入產(chǎn)業(yè)內(nèi)部主導(dǎo)價(jià)值重構(gòu)，才能真正地把控發(fā)展的方向盤，實(shí)現(xiàn)從“被周期裹挾”到“創(chuàng)造周期”的跨越。

始于1997

太盟的故事始于1997年，恰逢日本房地產(chǎn)泡沫破裂后的不良資產(chǎn)機(jī)遇期。當(dāng)時(shí)，Jon-Paul Toppino創(chuàng)立日本安全資本公司（Japan Security Capital），專注于收購并處置不良房地產(chǎn)資產(chǎn)，該主體也成為太盟投資的前身。

這一時(shí)期的實(shí)踐，為太盟奠定了“不良資產(chǎn)投資”的核心基因——通過精準(zhǔn)識(shí)別被低估的資產(chǎn)，借助專業(yè)重組與運(yùn)營(yíng)提升內(nèi)在價(jià)值。

2002年，太盟投資集團(tuán)正式成立，聯(lián)合創(chuàng)辦人Chris Gradel（高天樂）將業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向信貸及市場(chǎng)領(lǐng)域。依托其在馬蒙集團(tuán)（Marmon Group）積累的中國投資經(jīng)驗(yàn)，太盟逐步構(gòu)建起完善的信貸業(yè)務(wù)框架。

至此，太盟從日本市場(chǎng)的不良資產(chǎn)專業(yè)機(jī)構(gòu)，轉(zhuǎn)型為具備全球視野的多策略投資機(jī)構(gòu)。

2010年，單偉建的加入成為太盟關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)。他出任太平洋聯(lián)盟集團(tuán)（PAG前身）董事長(zhǎng)兼CEO，推動(dòng)集團(tuán)合并Secured Capital Japan（日本安全資本），正式建立起專注于收購的私募股權(quán)業(yè)務(wù)。

此次整合后，太盟明確了“信貸及市場(chǎng)、私募股權(quán)、不動(dòng)產(chǎn)”三大核心策略，徹底完成向多元化另類投資公司的蛻變。

如今，太盟投資的資產(chǎn)管理規(guī)模已達(dá)約550億美元，管理著30余支活躍基金，投資范圍全面覆蓋私募債務(wù)、私募股權(quán)、風(fēng)險(xiǎn)投資、房地產(chǎn)、基礎(chǔ)建設(shè)及對(duì)沖基金等多個(gè)領(lǐng)域。

截至2025年，太盟不動(dòng)產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊下共管理5支基金，涵蓋泛亞核心增益/增值型基金（SCREP V、PREP II）、機(jī)會(huì)型基金（SCREP V、SCREP VI），以及2025年新募集的旗艦機(jī)會(huì)型基金SCREP VIII。

這支旗艦機(jī)會(huì)型基金聚焦亞洲發(fā)達(dá)市場(chǎng)，計(jì)劃投資于數(shù)據(jù)中心、物流倉儲(chǔ)、辦公樓宇、多戶住宅及不良資產(chǎn)等多元領(lǐng)域。核心投資策略是通過投資實(shí)體房地產(chǎn)和不良債務(wù)為投資者創(chuàng)造長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值，同時(shí)具備參與房地產(chǎn)開發(fā)、提供高收益過橋融資及搭建股權(quán)投資平臺(tái)的綜合能力。

SCREP VIII的募集過程吸引了現(xiàn)有投資者持續(xù)追加投資，同時(shí)引入新的投資者，最終超額完成35億美元的募集目標(biāo)。

參與投資的機(jī)構(gòu)主要來自北美、歐洲、亞太和中東地區(qū)的養(yǎng)老基金與主權(quán)財(cái)富基金，這一投資者結(jié)構(gòu)也反映出全球資本市場(chǎng)對(duì)亞洲不動(dòng)產(chǎn)市場(chǎng)潛力的認(rèn)可。

入局中國

回溯在中國市場(chǎng)的頭十年，太盟展現(xiàn)出較強(qiáng)的“周期感知力”。

2013年，恰逢中國房地產(chǎn)限購政策后的調(diào)整期，太盟聯(lián)合MGPA收購上海悅達(dá)889廣場(chǎng)65%股權(quán)；2015年市場(chǎng)下行期，聯(lián)合萬科、鐵獅門收購瑞安房地產(chǎn)旗下上海企業(yè)天地三期。

這兩筆交易凸顯太盟“周期底部布局+聯(lián)合投資”的核心策略，既借助合作方的本地資源與運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)降低單一項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，熟悉中國市場(chǎng)邏輯，又鎖定上海核心商圈優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)低成本卡位。

2014年，聯(lián)合TPG等收購戴德梁行后，并未被動(dòng)持有，而是主動(dòng)推動(dòng)其與多家國際機(jī)構(gòu)合并整合，并于2018年上市。還促成與萬科物業(yè)組建合資公司實(shí)現(xiàn)資源協(xié)同，通過產(chǎn)業(yè)鏈整合與資本化運(yùn)作提升資產(chǎn)價(jià)值。

同一時(shí)期，與招商蛇口聯(lián)合設(shè)立Pre-REITs基金，收購京滬核心商業(yè)資產(chǎn)，按REITs標(biāo)準(zhǔn)篩選標(biāo)的，布局資產(chǎn)證券化退出渠道。

這一階段，太盟的投資風(fēng)格從單純捕捉周期紅利，轉(zhuǎn)向“收購+賦能+多元化退出”的全鏈條運(yùn)作，強(qiáng)化主動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值的能力。

2016-2023年，太盟聚焦高潛力資產(chǎn)，在控制權(quán)博弈與困境資產(chǎn)抄底中深化策略實(shí)踐。2016年起，舉牌春泉產(chǎn)業(yè)信托，試圖抄底低估值REIT產(chǎn)品并通過獲取控制權(quán)提升價(jià)值，但陷入與管理人的博弈，未達(dá)成全面收購目標(biāo)。

2023年則聯(lián)手豐樹集團(tuán)，以56億港元收購香港高銀金融國際中心，把握住了標(biāo)的債務(wù)困境帶來的議價(jià)窗口，收購后推動(dòng)項(xiàng)目更名與招商升級(jí)，完成價(jià)值修復(fù)。

這一階段的操作印證了太盟對(duì)“風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)”的價(jià)值挖掘能力，既敢于主動(dòng)博弈，也注重通過專業(yè)運(yùn)營(yíng)化解風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)延續(xù)了逆周期布局的核心邏輯。

整體而言，2013-2023年太盟的投資策略始終緊扣“周期脈搏”，以逆周期布局為核心：早期通過聯(lián)合投資控制風(fēng)險(xiǎn)、熟悉市場(chǎng)；中期轉(zhuǎn)向賦能增值與多元化布局，提升價(jià)值創(chuàng)造能力；后期深入風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)領(lǐng)域，在博弈中探索價(jià)值邊界，最終形成“周期判斷+專業(yè)運(yùn)營(yíng)+靈活退出”的邏輯。

拿下萬達(dá)

隨著中國消費(fèi)市場(chǎng)呈現(xiàn)規(guī)模穩(wěn)步擴(kuò)張、結(jié)構(gòu)持續(xù)升級(jí)的鮮明特征，為商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入了長(zhǎng)期價(jià)值潛力，這也成為太盟逆勢(shì)加碼的核心動(dòng)因。

對(duì)珠海萬達(dá)商管的股權(quán)收購及后續(xù)資產(chǎn)整合，正是基于上述考量的實(shí)際落地。

從消費(fèi)市場(chǎng)基本面來看，居民收入的穩(wěn)定增長(zhǎng)為商業(yè)地產(chǎn)筑牢了需求根基。2020年至2024年間，中國居民人均可支配收入年均增長(zhǎng)5.9%，2025年上半年全國居民人均可支配收入達(dá)21840元，同比名義增長(zhǎng)5.3%，扣除價(jià)格因素后仍保持正向增長(zhǎng)。

與此同時(shí)，退休金提升、老年群體補(bǔ)貼、消費(fèi)券發(fā)放等惠民措施持續(xù)落地，進(jìn)一步增強(qiáng)了居民的實(shí)際購買力，直接帶動(dòng)零售、餐飲、休閑等商業(yè)業(yè)態(tài)的需求復(fù)蘇，為核心商業(yè)資產(chǎn)提供了穩(wěn)定的現(xiàn)金流支撐。

珠海萬達(dá)商管作為覆蓋中國境內(nèi)228座城市，513座已開業(yè)萬達(dá)廣場(chǎng)的獨(dú)家運(yùn)營(yíng)方，總管理面積超7000萬平方米，是具備長(zhǎng)期增值潛力的優(yōu)質(zhì)標(biāo)的。

太盟與珠海萬達(dá)商管的結(jié)緣始于2021年8月：當(dāng)時(shí)，珠海萬達(dá)商管以21.17%的股份，獲得太盟投資、中信資本、螞蟻金服等22家機(jī)構(gòu)380億元聯(lián)合投資，同時(shí)承諾于2023年底完成上市。

其中，太盟投資出資28億美元，占比近半，這也是其當(dāng)時(shí)在中國市場(chǎng)的最大單筆投資。

此時(shí)，太盟還是以“乘客”身份來分享財(cái)務(wù)投資成果，媒體對(duì)太盟的表述更多是“白衣騎士”。

然而，珠海萬達(dá)商管的上市進(jìn)程并不順利，先后四度遞表均以失敗告終。按照此前簽訂的對(duì)賭協(xié)議，投資機(jī)構(gòu)中的碧桂園于2023年12月選擇退出，而太盟投資則做出了逆勢(shì)加碼的決定。

2024年3月30日，太盟投資牽頭聯(lián)合中信資本、銳盛投資（Ares Management）旗下基金、阿布扎比投資局（ADIA）旗下全資子公司Platinum Peony、穆巴達(dá)拉投資公司（Mubadala）簽署投資協(xié)議，再投600億元成立大連新達(dá)盟，作為全新的持股平臺(tái)承接對(duì)珠海萬達(dá)商管的控制權(quán)，角色逐漸向“司機(jī)”轉(zhuǎn)型。

進(jìn)一步鞏固布局的動(dòng)作接踵而至。2025年5月，國家市場(chǎng)監(jiān)管總局正式批準(zhǔn)太盟、騰訊、京東等組成的聯(lián)合體，收購萬達(dá)旗下48家公司100%股權(quán)，對(duì)應(yīng)分布在全國的48座萬達(dá)廣場(chǎng)，交易額預(yù)估500億元。

上述兩筆交易金額合約1100億元，刷新了中國商業(yè)地產(chǎn)大宗交易的歷史紀(jì)錄，同時(shí)構(gòu)建起“太盟系”主導(dǎo)的商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)生態(tài)。

“駕駛”邏輯

獲得控制權(quán)后，“太盟系”啟動(dòng)人事調(diào)整與架構(gòu)革新。

第一步便是核心人事變動(dòng)：2025年7月，萬達(dá)系老臣肖廣瑞辭去大連新達(dá)盟及珠海萬達(dá)商管首席執(zhí)行官職務(wù)；與此同時(shí)，黃德煒和胡正偉出任大連新達(dá)盟及珠海萬達(dá)商管聯(lián)席董事長(zhǎng)，黃德煒同時(shí)兼任首席執(zhí)行官。

人事落定后，運(yùn)營(yíng)架構(gòu)的變革隨即展開。作為輕資產(chǎn)商管企業(yè)，珠海萬達(dá)商管不直接擁有商場(chǎng)物業(yè)，核心資產(chǎn)是對(duì)全國500多家商場(chǎng)及逾10萬家商戶的管理權(quán)限。

2025年8月末，珠海萬達(dá)商管宣布設(shè)立運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、人力資源三大體系，原有的十余個(gè)部門全部劃歸三大體系之下：原戰(zhàn)略品牌管理中心、運(yùn)營(yíng)中心、商業(yè)規(guī)劃中心、商業(yè)規(guī)劃院、工程物業(yè)中心、安全監(jiān)督管理中心納入運(yùn)營(yíng)體系。

原財(cái)務(wù)中心、資產(chǎn)管理中心、信息管理中心、成本管理中心、法律事務(wù)中心納入財(cái)務(wù)體系；原人力資源中心、行政事務(wù)中心納入人力資源體系。同時(shí)，總部審計(jì)監(jiān)察中心的匯報(bào)對(duì)象從CEO調(diào)整為董事會(huì)。

運(yùn)營(yíng)體系搭建完成后，太盟投資進(jìn)一步布局資管平臺(tái)，又組建了銀翼投資平臺(tái)——廣東銀翼投資有限公司。

該公司于2025年7月16日正式成立，法定代表人為太盟投資合伙人、太盟中國總裁、大連新達(dá)盟及珠海萬達(dá)商管聯(lián)席董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官黃德煒。

不過，該平臺(tái)的具體執(zhí)行事務(wù)由原合生商業(yè)總裁趙澤生負(fù)責(zé)，其身份為該平臺(tái)總裁。

趙澤生在商業(yè)地產(chǎn)資產(chǎn)證券化領(lǐng)域擁有一定的積累——履職合生商業(yè)期間，曾推動(dòng)不少資產(chǎn)證券化項(xiàng)目，包括2018年發(fā)行的“長(zhǎng)城證券-北京合生匯資產(chǎn)支持計(jì)劃”（底層資產(chǎn)為北京朝陽合生匯商業(yè)及停車場(chǎng)物業(yè)，規(guī)模56億元，系2018年上半年全市場(chǎng)規(guī)模最大的CMBS產(chǎn)品）。以及合生財(cái)富廣場(chǎng)20億元CMBS項(xiàng)目、上海五角場(chǎng)合生匯72億元ABS項(xiàng)目、成都合生匯廣場(chǎng)11億元ABS項(xiàng)目等多個(gè)案例。

至此，太盟投資通過控制權(quán)轉(zhuǎn)移，人事調(diào)整、架構(gòu)重組、資管平臺(tái)搭建，完成了從“乘客”到“司機(jī)”的轉(zhuǎn)型。

與此同時(shí)，太盟投資強(qiáng)化了在中國市場(chǎng)的總部布局，以支撐控股型投資的推進(jìn)。

2024年，太盟中國總部正式設(shè)立于蘇州，核心職能是統(tǒng)籌管理境內(nèi)所有資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，強(qiáng)化本土資源整合能力。此外，2025年6月，太盟投資在蘇州高新區(qū)落地“蘇州太盟一號(hào)股權(quán)投資基金”，注冊(cè)規(guī)模31億元人民幣，LP包含蘇高新金控等國資平臺(tái)。

這一基金的設(shè)立，與太盟中國總部形成呼應(yīng)，聚焦金融、文化、消費(fèi)、新能源等領(lǐng)域的控股型并購交易，輔以結(jié)構(gòu)性少數(shù)股權(quán)投資，進(jìn)一步深化在長(zhǎng)三角地區(qū)的產(chǎn)業(yè)布局。

隨著中國經(jīng)濟(jì)邁入高質(zhì)量發(fā)展階段，增量擴(kuò)張向存量運(yùn)營(yíng)的切換將使控股型投資成為穿越周期的核心賽道，通過主動(dòng)掌控與深度賦能創(chuàng)造超額收益的邏輯已是未來趨勢(shì)。

然而，機(jī)遇背后也有風(fēng)險(xiǎn)，控制權(quán)交接引發(fā)的管理磨合也對(duì)投資者的資源整合與風(fēng)險(xiǎn)處置能力提出了更高要求。

唯有在敬畏周期的基礎(chǔ)上，通過主動(dòng)掌控主導(dǎo)權(quán)、賦能企業(yè)運(yùn)營(yíng)，挖掘資產(chǎn)潛力、提升內(nèi)在價(jià)值，才能在行業(yè)低谷的“荊棘”與“荒原”中，走出向上而生的道路。

向上而生 | 荊棘與玫瑰，向上而生的道路。

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