編者按：置身百年未有的時(shí)代浪潮之下，企業(yè)和人的選擇顯得尤為重要。

2023年以來，中國(guó)經(jīng)濟(jì)迅速企穩(wěn)和復(fù)蘇，投資、消費(fèi)、出口三駕馬車在此間發(fā)揮著各自的作用，但深刻的改變已經(jīng)滲透各行各業(yè)。

面對(duì)變化的世界，我們應(yīng)以更高視野追求更高質(zhì)量的發(fā)展；那些始終保持信心、居安思危和未雨綢繆的企業(yè)，他們的體系、模式與策略，成為當(dāng)下和未來制勝的關(guān)鍵。

歷經(jīng)數(shù)十載傳承與創(chuàng)新，博鰲房地產(chǎn)論壇系列活動(dòng)一直緊跟全局形勢(shì)，不斷革新模式與架構(gòu)。故此，觀點(diǎn)新媒體全新策劃和推出2023博鰲特別報(bào)道系列——“有心者勝”，通過企業(yè)研讀與報(bào)道、深度采訪與交流等，傳遞信心與希望，講述企業(yè)和企業(yè)家的故事。

作為其中的“新經(jīng)濟(jì)篇”，將以創(chuàng)新、多元與專業(yè)的視野，觀察相關(guān)標(biāo)桿企業(yè)在土地、不動(dòng)產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)、資本循環(huán)組合構(gòu)建的新經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域所取得發(fā)展，以及可借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

觀點(diǎn)網(wǎng) WeWork的辦公區(qū)走廊很窄，迎面來人的話，需要側(cè)身通行。

用全斌的話說，這創(chuàng)造了人們互相認(rèn)識(shí)的機(jī)會(huì)。每天走過走廊，遇上不認(rèn)識(shí)的人，側(cè)身打個(gè)招呼，頃刻便拉近了距離。這與WeWork的理念相近，鼓勵(lì)會(huì)員間相互認(rèn)識(shí)。

交談間，全斌優(yōu)游自如，正如我們對(duì)這位WeWork大中華區(qū)副總裁的初印象，從容不迫，成竹在胸。

今年是全斌加入WeWork的第五年，他現(xiàn)在擔(dān)任WeWork大中華區(qū)副總裁、WeWork中國(guó)北方區(qū)、南方區(qū)及港臺(tái)地區(qū)總經(jīng)理以及WeWork中國(guó)社區(qū)及樓宇運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人。

與我們談起在WeWork中國(guó)的五年，全斌謙遜而又滿腹熱情。從一開始只負(fù)責(zé)北區(qū)，到如今成為三大區(qū)總負(fù)責(zé)人，他說自己也獲得了不少的成長(zhǎng)。

“不設(shè)限”，是全斌口中他和WeWork的共同特質(zhì)：“我們希望能夠發(fā)展得更好、更快、更健康，拓展自身邊界，不受空間的限制，能夠做得更優(yōu)秀。”

信心

此次與全斌會(huì)面安排在WeWork香港利園一期，而香港的7個(gè)項(xiàng)目，是WeWork中國(guó)重要組成部分。截至目前，該公司已在12個(gè)城市建立了80+社區(qū)，擁有企業(yè)客戶超8000個(gè)，會(huì)員數(shù)逾10萬。

全斌告訴我們，上海、北京、深圳和香港四個(gè)城市，是WeWork中國(guó)的核心城市，這幾個(gè)城市也是中國(guó)經(jīng)濟(jì)最活躍的區(qū)域。

為了形成規(guī)模效應(yīng)，WeWork中國(guó)選擇在單一城市多點(diǎn)擴(kuò)張。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，在上海、北京的項(xiàng)目數(shù)量分別為30個(gè)和21個(gè)，深圳和香港也是重點(diǎn)關(guān)注的城市。

回顧WeWork的誕生歷程，從開始便富有傳奇色彩。

2010年成立伊始，WeWork管理的房產(chǎn)不過兩處，此后一路高歌猛進(jìn)，到2016年3月已在全球23座城市擁有80個(gè)共享辦公場(chǎng)所。

正是這一年，WeWork在中國(guó)的第一家社區(qū)落地上海延平路。

彼時(shí)國(guó)內(nèi)也興起了一眾新型辦公空間企業(yè)，如納什空間、氪空間、夢(mèng)想加、優(yōu)客工場(chǎng)等，亦受到極大追捧。

2018年7月，摯信資本聯(lián)合淡馬錫控股、軟銀集團(tuán)、軟銀愿景基金及弘毅投資等，共同投資5億美元，用于WeWork在華業(yè)務(wù)擴(kuò)張。

摯信資本后來在2020年9月又追加2億美元投資，此次融資完成后，摯信資本取代軟銀集團(tuán)成為WeWork中國(guó)的控股股東。也是從這個(gè)時(shí)候開始，WeWork在中國(guó)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)全面本土化，從“WeWork在中國(guó)”變成了“WeWork中國(guó)”。

“本土化”是全斌著重強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)，摯信資本控股后，WeWork中國(guó)在決策和管理、產(chǎn)品及服務(wù)、運(yùn)營(yíng)和效率等方面，均實(shí)現(xiàn)本土化。

“我們的業(yè)績(jī)一直在持續(xù)提升，用戶是非常認(rèn)可我們的。”全斌信心十足地表示，從今年1月份到現(xiàn)在，香港項(xiàng)目出租率處于上漲態(tài)勢(shì)，較疫情前有一個(gè)較好的恢復(fù)。

恢復(fù)的同時(shí)，公司依然承壓，盡管出租率有所反彈，但還談不上進(jìn)入上升周期。

自2020年開始，受到最大的疫情“黑天鵝”影響，共享辦公行業(yè)需求收縮。去年以來，臉書母公司、推特、亞馬遜等全球范圍的科技企業(yè)紛紛裁員，以應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不佳、成本上升等問題。

進(jìn)入2023年，裁員潮愈演愈烈。數(shù)據(jù)顯示，截至5月中旬已有675家科技企業(yè)裁員超過19.3萬人。宏觀經(jīng)濟(jì)不確定性、市場(chǎng)需求疲軟以及經(jīng)濟(jì)低迷等大背景下，以提供空間運(yùn)營(yíng)服務(wù)為主的共享辦公行業(yè)自然無法獨(dú)善其身。

用全斌的話說，WeWork某種程度上也是經(jīng)濟(jì)的晴雨表。

從前期疫情到現(xiàn)在，全斌的心態(tài)也發(fā)生了變化，從“悲觀不消極”到“樂觀不冒進(jìn)”，無論身處何種環(huán)境，信心總是首要的。

立夏

好的心態(tài)很重要，當(dāng)外部環(huán)境充滿挑戰(zhàn)時(shí)，壓力從四面八方襲來。作為企業(yè)掌舵人，如果沒有將危機(jī)轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)的動(dòng)力，就很難在這場(chǎng)長(zhǎng)跑中堅(jiān)持到底。

在這一點(diǎn)上，全斌的認(rèn)識(shí)很清醒，他說如果只是靠積極蓬勃的市場(chǎng)，未必能夠增長(zhǎng)企業(yè)自身能力。當(dāng)大家各有各的壓力時(shí)，提升企業(yè)內(nèi)功、降本增效，就是不得不做的事，某種程度上來說也是壞事變好事。

全斌多次談到，提升企業(yè)內(nèi)功，即降本增效，這是長(zhǎng)期活下去的必要條件之一。

對(duì)于共享辦公和WeWork中國(guó)來說，企業(yè)的靈活性就顯得尤為重要。在全斌看來，他們擁有很強(qiáng)的靈活性。

體現(xiàn)在產(chǎn)品矩陣上，針對(duì)不同需求、不同企業(yè)規(guī)模，WeWork中國(guó)擁有豐富、全面的產(chǎn)品線，不論是自由職業(yè)者、初創(chuàng)企業(yè)、快速成長(zhǎng)型企業(yè)還是成熟型企業(yè)，都可以按需靈活搭配產(chǎn)品和服務(wù)組合。

除了全方位、全生命周期的空間產(chǎn)品，WeWork中國(guó)還有諸如會(huì)員增值服務(wù)、會(huì)議與活動(dòng)場(chǎng)地服務(wù)和品牌推廣服務(wù)等不同種類的服務(wù)產(chǎn)品，企業(yè)可以按需定制，追求更個(gè)性化的工作體驗(yàn)。

挖掘用戶需求，不斷做產(chǎn)品迭代，是全斌口中WeWork的獨(dú)到之處。無論是在十幾年前劃時(shí)代性顛覆人們對(duì)于辦公的固有認(rèn)知，還是在今天不斷推陳出新，WeWork都在堅(jiān)持“創(chuàng)造者”這個(gè)身份認(rèn)知。

“我們主要是跟自己比賽，不斷地迭代，所以今天WeWork做的是0到1的事情，不是1到100的事情。”

WeWork從成立之初的定義即鼓勵(lì)會(huì)員彼此間相互認(rèn)識(shí)。在WeWork，大概有70%的會(huì)員互相認(rèn)識(shí)，50%的會(huì)員間存在生意往來。

這正是WeWork引以為傲的“共享”理念。

在這過程中，主要依靠企業(yè)的能力，即對(duì)空間的運(yùn)營(yíng)。運(yùn)營(yíng)就意味著不是單純的二房東模式，而是靠系統(tǒng)的調(diào)配與合理的人員調(diào)度，為客戶提供周全細(xì)致的服務(wù)。

全斌坦言，做運(yùn)營(yíng)是一件艱苦的工作，但共享辦公便是“重運(yùn)營(yíng)、重體驗(yàn)”的行業(yè)，WeWork就是要把這件苦差事做得更有質(zhì)量、有深度、有規(guī)模，以幫助那些優(yōu)秀的企業(yè)成長(zhǎng)。

理念暢想之外，盈利能力是繞不開的話題，盈利模式單一，一直是這個(gè)行業(yè)的挑戰(zhàn)。盡管靠賺取租金差的生意模式艱苦，但這是全斌口中WeWork的核心競(jìng)爭(zhēng)力和優(yōu)勢(shì)所在。

加繆在《重返蒂巴薩》中寫道：“在隆冬，我終于知道了，我身上有一個(gè)不可戰(zhàn)勝的夏天。”

于WeWork中國(guó)而言，行業(yè)沉浮中，看盡對(duì)手來去，與開發(fā)商業(yè)主從競(jìng)爭(zhēng)走向合作，在廣闊的共享辦公賽道中，夏天仿佛觸手可及。

以下為觀點(diǎn)新媒體對(duì)WeWork大中華區(qū)副總裁、北方區(qū)、南方區(qū)及港臺(tái)地區(qū)總經(jīng)理全斌先生采訪實(shí)錄：

觀點(diǎn)新媒體：您對(duì)當(dāng)前的形勢(shì)和接下來的預(yù)判怎么樣？

全斌：現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)肯定承壓是比較大的。在疫情的時(shí)候，我們是悲觀但不消極，現(xiàn)在是樂觀但不冒進(jìn)，所以還是要對(duì)市場(chǎng)和經(jīng)濟(jì)有信心。

從企業(yè)角度來看，確實(shí)大家都有各自的壓力，體現(xiàn)出來的就是降本增效，這從某種程度上是壞事變好事，可以提升企業(yè)的內(nèi)功。如果我們只是靠非常積極蓬勃的市場(chǎng)、特別好的環(huán)境，未必能夠增強(qiáng)自身企業(yè)能力。

還是要把內(nèi)功做好，所以降本增效是目前必須要做的。以前可能是錦上添花，現(xiàn)在可能就是雪中送炭。哪個(gè)企業(yè)降本增效更堅(jiān)決、更快，未來就能長(zhǎng)期活下去，或活得更好、更久。

今天從政府側(cè)、宏觀角度，還是在積極地促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，我覺得這是一個(gè)好的機(jī)會(huì)和趨勢(shì)。肯定還要花一些時(shí)間，用時(shí)間換空間，未來才能有一個(gè)長(zhǎng)期的發(fā)展。

只能說在不確定性中盡量抓住一些確定的東西，從行業(yè)來看，我們的靈活性就變得格外重要。

WeWork的靈活性很強(qiáng)，當(dāng)企業(yè)需要擴(kuò)張的時(shí)候，我們可以提供相應(yīng)的產(chǎn)品，所見即所得。當(dāng)企業(yè)需要縮編的時(shí)候，我們也可以靈活地滿足他們的要求。

觀點(diǎn)新媒體：香港的收益跟內(nèi)地相比如何？出租率怎樣？

全斌：香港屬于租金非常高的城市，租金成本高，對(duì)應(yīng)售價(jià)也高，所以從收入構(gòu)成上來說是我們很重要的組成部分。

上海、北京、香港、深圳這四個(gè)城市，都是WeWork重點(diǎn)的核心城市。從單價(jià)上來說，香港最貴。

從今年1月份到現(xiàn)在，我們?cè)谙愀鄣臉I(yè)務(wù)出租率是在上漲的，相比疫情之前有一個(gè)很好的復(fù)蘇和反彈。但還沒有進(jìn)入到上升周期，目前承壓還是挺嚴(yán)重的。

另一方面，我們?cè)谙愀鄣墓芾砗瓦\(yùn)營(yíng)水平不斷提升，我來香港，也是為了把香港的業(yè)務(wù)做得更好。

觀點(diǎn)新媒體：與發(fā)展商會(huì)形成什么樣的關(guān)系？是競(jìng)爭(zhēng)還是合作？

全斌：我們認(rèn)為是合作為主。首先這個(gè)賽道未來成長(zhǎng)空間是很大的，全國(guó)甲級(jí)寫字樓有很大的規(guī)模，共享辦公整個(gè)行業(yè)所有企業(yè)加起來占比也不到5%，市場(chǎng)很大，機(jī)會(huì)很強(qiáng)。

從業(yè)主角度來說，這些開發(fā)商都是合作伙伴，他們有傳統(tǒng)的辦公，也有跟我們合作的共享辦公，也有自身做的共享辦公。但是坦率來說，在這個(gè)賽道，WeWork肯定是做得最好的，因?yàn)槲覀兪沁@個(gè)行業(yè)的開拓者和創(chuàng)造者，很多人都在學(xué)習(xí)WeWork的模式。

在辦公場(chǎng)景中，要?jiǎng)?chuàng)造新鮮感，不是沒有溫度的空間。WeWork做的是社區(qū)，我們并不是簡(jiǎn)單把一個(gè)物業(yè)項(xiàng)目拿過來裝修出租就結(jié)束了，不是二房東模式，更多的是要運(yùn)營(yíng)這個(gè)空間，而且最難做的就是運(yùn)營(yíng)。

我們還沒有特別優(yōu)秀的運(yùn)營(yíng)企業(yè)，這是一個(gè)很苦、很細(xì)致的活。

WeWork全國(guó)100個(gè)社區(qū)，要保證所有企業(yè)用戶將近10萬人每天能夠正常上班，能夠提供好的服務(wù)，讓大家體驗(yàn)都好，背后有很多系統(tǒng)、人員調(diào)配的事情。

正因?yàn)楹茈y，傳統(tǒng)業(yè)主往往最后自己的聯(lián)合辦公品牌都不做了，還是會(huì)選擇WeWork。

觀點(diǎn)新媒體：WeWork是一個(gè)行業(yè)的標(biāo)桿，但是現(xiàn)在大家或多或少也有一些疑問，對(duì)于負(fù)面問題您怎么看？WeWork中國(guó)包括港澳臺(tái)，是不是完全獨(dú)立的投資和運(yùn)營(yíng)？

全斌：WeWork中國(guó)在2020年就成為摯信資本控股的公司，摯信資本本身就是WeWork的老股東，對(duì)WeWork很熟悉，對(duì)美國(guó)和全球都很熟悉。

另一方面，摯信資本控股之后，我們實(shí)現(xiàn)了真正意義上的本土化，成為一家中國(guó)公司，包括運(yùn)營(yíng)、決策、產(chǎn)品本土化，以及管理的本土化。

以往決策還在美國(guó)，現(xiàn)在我們自己說了算，效率更高，更了解客戶，更理解用戶需求。

以手機(jī)為例，在內(nèi)地都是移動(dòng)互聯(lián)，大家都是用微信、支付寶，美國(guó)還是信用卡、現(xiàn)金，包括在香港、臺(tái)北，所以這些創(chuàng)新的產(chǎn)品都要做本土化。

我們把它當(dāng)做一個(gè)故事，這些故事跟WeWork中國(guó)來說關(guān)系不大。WeWork現(xiàn)在是一個(gè)全球品牌，但WeWork中國(guó)是單獨(dú)的公司，我們?cè)诒就粱献龅酶鼜氐住?/p>

大家容易被資本的那些故事吸引眼球，但是從行業(yè)來說，對(duì)我們本身影響不大。不管市場(chǎng)上故事講得多精彩，我們的業(yè)績(jī)一直在持續(xù)提升，用戶是非常認(rèn)可我們的。

觀點(diǎn)新媒體：知名企業(yè)和非知名企業(yè)的占比各自是多少？

全斌：我們不這樣排。500強(qiáng)企業(yè)占比比較多，一度占到了一半，另外就是一些創(chuàng)業(yè)公司。我們不區(qū)分大和小，因?yàn)樾」居谐砷L(zhǎng)性，大公司未來也有可能會(huì)裁員。

所以我們的定義是人才驅(qū)動(dòng)型，這些企業(yè)更加關(guān)注人員，愿意為員工提供比較好的辦公體驗(yàn)，關(guān)注員工的職場(chǎng)幸福指數(shù)，包括企業(yè)文化建設(shè)。

我們希望既有支付能力又有支付意愿的人在WeWork，比如每年的世界地球日都在WeWork舉辦，包括冠軍基金，為退役奧運(yùn)冠軍運(yùn)動(dòng)員創(chuàng)業(yè)提供辦公場(chǎng)地。

觀點(diǎn)新媒體：WeWork從事的行業(yè)最開始叫聯(lián)合辦公，這種模式很難直接盈利，未來一定要求企業(yè)是要盈利的，您的看法是什么？

全斌：從商業(yè)模式來說，資本永遠(yuǎn)都應(yīng)該只是一個(gè)加速器或者助推器，而不是一個(gè)生意的本質(zhì)。生意的本質(zhì)就應(yīng)該能夠自己盈利，這才是關(guān)鍵。

WeWork比較好的是，這么多年依然活著，這一點(diǎn)證明了我們的長(zhǎng)期主義和價(jià)值。

修煉內(nèi)功這件事我們一直認(rèn)為很重要，所以要降本增效、狠抓運(yùn)營(yíng)。只靠租金差的生意模式是很苦的，但這也是我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力和優(yōu)勢(shì)。

用戶是有需求的，它需要你靈活，而業(yè)主又不具備靈活的能力，就會(huì)有我們這種產(chǎn)品。不可能每個(gè)產(chǎn)品都做很輕松的事情，大家都躺著賺錢，這個(gè)市場(chǎng)會(huì)變成什么樣？

有些行業(yè)就需要做一些重運(yùn)營(yíng)、重體驗(yàn)，又相對(duì)辛苦的事情。WeWork做的可能就是這件事情，但我們要把這件事情做得更好、更有質(zhì)量、更有深度。

所以，我們還在思考和迭代，希望進(jìn)來的人都喜歡我們的空間，這就是我們的成功。

觀點(diǎn)新媒體：您認(rèn)為WeWork在行業(yè)內(nèi)扮演什么角色？

全斌：WeWork一開始定義就是coworking概念，要求一定有很窄的走廊。讓兩個(gè)不認(rèn)識(shí)的人每天走過走廊的時(shí)候，會(huì)側(cè)身打個(gè)招呼，要?jiǎng)?chuàng)造這種機(jī)會(huì)。

在WeWork，我們鼓勵(lì)會(huì)員互相認(rèn)識(shí)的，目前70%會(huì)員互相認(rèn)識(shí)，50%有生意來往，和傳統(tǒng)商務(wù)中心是完全不同的理念和產(chǎn)品。

WeWork是創(chuàng)造者，我們主要是跟自己比賽，不斷迭代。

今天WeWork做的是0到1的事情，不是1到100的事情；別人學(xué)習(xí)我們是可以的，我們并不排斥，大家一起做大。

觀點(diǎn)新媒體：您說WeWork在運(yùn)營(yíng)上有優(yōu)勢(shì)，現(xiàn)在在中國(guó)進(jìn)入十幾個(gè)城市，接下來還會(huì)再擴(kuò)大、下沉嗎？

全斌：坦率來說現(xiàn)在這種經(jīng)濟(jì)情況下，首先還是在一線城市。我們?cè)趩我怀鞘凶雒芏?，而不是進(jìn)入太多城市。很多城市很難形成規(guī)模效應(yīng)，只開一個(gè)項(xiàng)目就沒有意義。

今天中國(guó)的二線、三線城市，更多是一線主力客戶的延展，而不是二線和三線企業(yè)成長(zhǎng)起來的地方。

觀點(diǎn)新媒體：今年要擴(kuò)張多少個(gè)項(xiàng)目？接下來輕資產(chǎn)發(fā)展是一個(gè)重要部分嗎？

全斌：要從公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展去思考，所以一方面運(yùn)營(yíng)好現(xiàn)有項(xiàng)目，持續(xù)保持盈利和現(xiàn)金流，另一方面也要尋找機(jī)會(huì)。

擴(kuò)張未必是壞事，希望是輕資產(chǎn)方式，這是我們努力的一個(gè)方向。不過沒有什么絕對(duì)的，如果需要重資產(chǎn)投入，項(xiàng)目很好，價(jià)格又很優(yōu)惠，也不是不可以。

觀點(diǎn)新媒體：加入WeWork這5年以來，最大的感受是什么？您帶動(dòng)WeWork不停本土化，未來給自己定的目標(biāo)多大？希望外界怎樣認(rèn)知WeWork？

全斌：不只是開心，也是熱愛。我對(duì)公司、品牌、團(tuán)隊(duì)是很熱愛的，這5年我自身也成長(zhǎng)了不少，隨著公司的發(fā)展在發(fā)展。

未來我們希望持續(xù)要成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，并且能夠不斷把產(chǎn)品進(jìn)一步創(chuàng)新、迭代，有更多合作伙伴。

我們不設(shè)限，希望能夠發(fā)展得更好、更快、更健康。不一定以資本的某種指標(biāo)作為衡量，但首先自身造血能力肯定要有，同時(shí)能夠拓展我們的邊界，不受空間的限制。