或是意識(shí)到現(xiàn)有架構(gòu)的不足與瓶頸，而今才最終催生了萬(wàn)科全新的合伙人制度。

　　觀點(diǎn)網(wǎng) 萬(wàn)科最近比較忙，一邊是籌劃B轉(zhuǎn)H股事宜，另一邊也在加緊落實(shí)事業(yè)合伙人制度。

　　5月28日，萬(wàn)科正式公告宣布，代表萬(wàn)科事業(yè)合伙人集體的盈安合伙通過(guò)在二級(jí)市場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)股票方式，增持萬(wàn)科股份，首日購(gòu)買(mǎi)的股份為3584萬(wàn)股，占萬(wàn)科總股本的0.33%，收購(gòu)代價(jià)約3億元。

　　萬(wàn)科介紹，在盈安合伙用來(lái)購(gòu)買(mǎi)股票的資金中，部分來(lái)自萬(wàn)科事業(yè)合伙人集體委托管理的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)獎(jiǎng)金集體獎(jiǎng)金賬戶，剩余為引入融資杠桿融得的資金。

　　其中，所謂的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)獎(jiǎng)金，即2010年萬(wàn)科為對(duì)原有業(yè)績(jī)考核體系進(jìn)行調(diào)整而引進(jìn)的獎(jiǎng)金考核指標(biāo)。

　　通過(guò)拿出員工的獎(jiǎng)金去增持自己的股票，在承擔(dān)股價(jià)波動(dòng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)同時(shí)，也分享股價(jià)分紅帶來(lái)的收益，此舉在萬(wàn)科看來(lái)是為更好的解決投資者和員工之間的利益分享問(wèn)題；同時(shí)，也是在為萬(wàn)科十年之后應(yīng)該怎么走尋找答案。

　　因此在融綠收購(gòu)案發(fā)生后，這種培育職業(yè)經(jīng)理人對(duì)公司更多向心力及打造未來(lái)接班人的方式，也被認(rèn)為是對(duì)未來(lái)大型房企避免再次發(fā)生綠城式接班人團(tuán)隊(duì)斷裂悲劇的一次示例。

　　事業(yè)合伙人啟動(dòng)

　　追溯萬(wàn)科的激勵(lì)機(jī)制，于2006年與2010年萬(wàn)科均推出過(guò)相關(guān)激勵(lì)計(jì)劃，但結(jié)果并不理想。因此為更好的滿足股東與團(tuán)隊(duì)的要求，于2013年股東會(huì)上推出了事業(yè)合伙人制度。

　　隨后4月23日，萬(wàn)科召開(kāi)了合伙人創(chuàng)始大會(huì)，共有1320位員工率先成為首批萬(wàn)科事業(yè)合伙人。同時(shí)，萬(wàn)科關(guān)于合伙人持股的計(jì)劃也正式籌備。

　　據(jù)悉，當(dāng)時(shí)所有事業(yè)合伙人均簽署了承諾書(shū)，承諾將其在經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)獎(jiǎng)金集體獎(jiǎng)金賬戶中的全部權(quán)益，委托給盈安合伙的一般合伙人進(jìn)行投資管理，包括引入融資杠桿進(jìn)行投資。而盈安合伙的第一次投資行為，選擇的就是購(gòu)買(mǎi)萬(wàn)科股票。

　　而此次盈安合伙的增持行為，也是簽署承諾書(shū)以來(lái)首次增持萬(wàn)科股票，伴隨著此次增持行為萬(wàn)科的事業(yè)合伙人制度算是正式全面展開(kāi)。

　　對(duì)于增持萬(wàn)科股票，盈安合伙稱(chēng)，主要是基于對(duì)萬(wàn)科未來(lái)健康發(fā)展有信心，并表示未來(lái)將繼續(xù)在二級(jí)市場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)萬(wàn)科A股股票。

　　萬(wàn)科也回應(yīng)稱(chēng)，雖然引入融資杠桿需要承擔(dān)利息，并放大投資損益，且近期住宅市場(chǎng)波動(dòng)較大，房地產(chǎn)板塊整體低迷，但萬(wàn)科事業(yè)合伙人仍選擇購(gòu)買(mǎi)公司股票的行為也是出于對(duì)公司發(fā)展的看好。

　　萬(wàn)科補(bǔ)充指出，在中國(guó)的城市化還遠(yuǎn)未結(jié)束的時(shí)候，市場(chǎng)集中度提升仍有相當(dāng)大的空間。

　　除事業(yè)合伙人制度外，萬(wàn)科還最新公布了與事業(yè)合伙人制度一同推出的項(xiàng)目跟投制度的最新進(jìn)展。萬(wàn)科透露，從4月1日實(shí)施跟投制度到5月25日，已有19家公司的29個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行跟投。

　　項(xiàng)目跟投制度即對(duì)于今后萬(wàn)科所有新項(xiàng)目，除舊改及部分特殊項(xiàng)目外，原則上要求項(xiàng)目所在一線公司管理層和該項(xiàng)目管理人員必須跟隨公司一起投資，公司董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員以外的其他員工可自愿參與投資。

　　根據(jù)方案，員工初始跟投份額不超過(guò)項(xiàng)目資金峰值的5%。

　　合伙人利好

　　在萬(wàn)科看來(lái)，通過(guò)推出事業(yè)合伙人制度與項(xiàng)目跟投制度，主要是能對(duì)公司未來(lái)發(fā)展帶來(lái)多項(xiàng)利好。

　　其中包括：新制度能改變員工與公司的關(guān)系，即從員工轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶耍苁贡舜碎g變得信任。而這種背靠背信任的關(guān)系，能使得項(xiàng)目投資決策變得更加審慎，拿錯(cuò)地、拿高價(jià)地的風(fēng)險(xiǎn)將得到有效控制。

　　同時(shí)，由于事關(guān)合伙人切身利益，新項(xiàng)目的預(yù)期收益情況、資金回流情況、產(chǎn)品定位和風(fēng)險(xiǎn)控制也會(huì)得到更多的關(guān)注和考量。

　　另集團(tuán)層面的持股計(jì)劃，更將合伙人和股東的長(zhǎng)期利益緊緊綁到了一起，能更好完善對(duì)運(yùn)營(yíng)效率提升有幫助的做法。

　　對(duì)于新的制度，萬(wàn)科總裁郁亮認(rèn)為，新的機(jī)制也是一種新的管理機(jī)制，這種機(jī)制將讓萬(wàn)科從金字塔式的組織機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄交Y(jié)構(gòu)。而在這種扁平化的結(jié)構(gòu)，還能解決投資者和員工之間的利益分享。

　　郁亮續(xù)指，作為一種面向未來(lái)的制度，合伙人機(jī)制為解決萬(wàn)科未來(lái)發(fā)展的問(wèn)題提供了可能，即解決十年之后萬(wàn)科應(yīng)該怎么走的問(wèn)題。

　　至于萬(wàn)科探討未來(lái)如何走的問(wèn)題，在相關(guān)熟悉資本市場(chǎng)運(yùn)作的專(zhuān)業(yè)人士看來(lái)，或是指在一定程度上探討如何解決當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人面臨職業(yè)天花板時(shí)的抉擇問(wèn)題。

　　近年來(lái)，萬(wàn)科先后有多位高管離職，在這一場(chǎng)漩渦背后，外界看來(lái)主要是離職高管在萬(wàn)科遇到了發(fā)展瓶頸，擁有的發(fā)展空間受限。

　　因此萬(wàn)科目前擬推進(jìn)的合伙人制度，在相關(guān)分析看來(lái)，短期來(lái)看合伙人制度確能滿足股東及員工的利益訴求，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，更多的或在于使得企業(yè)晉升架構(gòu)更為合理，保持管理層的穩(wěn)定性。

　　避免“綠城式”危機(jī)

　　“只有時(shí)刻保持新的生命力，不斷地讓優(yōu)秀的合伙人加入，不斷新陳代謝，才能把萬(wàn)科做得更大、更優(yōu)秀，才能保證我們團(tuán)隊(duì)是最優(yōu)秀、最有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。”郁亮如此認(rèn)為合伙人制度在萬(wàn)科長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展中起到的作用。

　　通過(guò)上述郁亮的表態(tài)，分析認(rèn)為，雖然目前來(lái)看合伙人制度僅是能購(gòu)更好的滿足股東及員工利益訴求，但長(zhǎng)期來(lái)看合伙人制度或也是郁亮在為今后萬(wàn)科的職業(yè)經(jīng)理人梯隊(duì)牽線。

　　分析續(xù)指，合伙人制度一方面可穩(wěn)定原有管理層，另一方面合伙人制度施行后也為萬(wàn)科提供了更多選擇職業(yè)經(jīng)理人的機(jī)會(huì)。

　　同時(shí)，在綠城間接因接班人危機(jī)倒下的背景下，合理的職業(yè)經(jīng)理人制度架構(gòu)，也是未來(lái)萬(wàn)科穩(wěn)健發(fā)展的保證。

　　5月22日晚，融創(chuàng)中國(guó)控股有限公司公告宣布，以62.98億港幣代價(jià)收購(gòu)綠城中國(guó)24.313%股份。

　　而此次收購(gòu)事件在房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)激起了多方面的討論和關(guān)注。而本次融綠并購(gòu)中，外界認(rèn)為綠城最為致命的危機(jī)，即其缺乏一套完善的人力資源管理機(jī)制及長(zhǎng)期缺位的人才培養(yǎng)機(jī)制。

　　“正如早前綠城一位離職員工所言，綠城不缺工程方面的人才，但缺乏謀士；不缺乏忠心耿耿的員工，但忠心未必代表能力。因?yàn)橐?guī)模急速擴(kuò)大，一些管理人員被破格提拔，有強(qiáng)有弱；綠城最倚重工程和銷(xiāo)售方面的人才，卻不重視其他方面的人才”。

　　據(jù)悉，在綠城，除了宋衛(wèi)平、壽柏年之外，似乎難尋更多或能擔(dān)未來(lái)重任的職業(yè)經(jīng)理人，而現(xiàn)在綠城中國(guó)核心管理層中也僅有羅釗明、郭佳峰以及曹舟南等幾位而已。

　　最終，在宋衛(wèi)平心目中，他們都不是可以掌舵未來(lái)的接班人，因此選擇了孫宏斌，“把這份工作交給比我們更有斗志，更有激情，也更有能力的人去做。”

　　顯然，相對(duì)綠城，萬(wàn)科在接班人的問(wèn)題上更有經(jīng)驗(yàn)。據(jù)了解，1991年上市后，萬(wàn)科就面臨著首次規(guī)模性擴(kuò)張。1992年，萬(wàn)科開(kāi)始著手培養(yǎng)自己的隊(duì)伍，彼時(shí)萬(wàn)科的人力資源總監(jiān)被授予了極高的權(quán)威。

　　其時(shí)，受人才制約的萬(wàn)科先禮后兵，開(kāi)始了著名的“海盜行動(dòng)”。從2000年開(kāi)始，萬(wàn)科持續(xù)性、大規(guī)模地從中海挖走骨干人才。由此，萬(wàn)科自身也慢慢擁有一套完整的職業(yè)經(jīng)理人治理體系，由總裁、執(zhí)行副總裁、副總裁三個(gè)層級(jí)構(gòu)成。

　　但是，雖已擁有了完整的職業(yè)經(jīng)理人架構(gòu)，因受制于發(fā)展空間有限，最近幾年萬(wàn)科仍然有包括徐洪舸、肖楠、杜晶等眾多高管的離職，或是意識(shí)到現(xiàn)有架構(gòu)的不足與瓶頸，而今才最終催生了萬(wàn)科全新的合伙人制度。