　　“大魚越來越大。正常的行業(yè)規(guī)則二八開，我相信這個集中度還會越來越高。我曾經(jīng)有一個預測，去年全國房地產(chǎn)銷售額達到6.4萬億，將來一定會到10萬億。按正常來講，排名前10的公司占到20%，排名前10的公司(銷售額)就有2萬億，也就是說將來5-8年，排在前10的公司銷售規(guī)模平均在2000億，這也就意味著，那時第一名可能達到5000億的銷售規(guī)模。”

　　他進一步指出，5000億就意味著在10萬億的大蛋糕里，市場的領(lǐng)軍人物占5%的市場份額完全有可能實現(xiàn)。

　　與此同時，大魚也游得越來越快。、

　　陳凱援引相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)表示，從2012年內(nèi)房股的營業(yè)收入來看，80億以下的公司增長速度是10%，但是超過100億的公司增長速度最高的達到50%。

　　“規(guī)模大的企業(yè)增長速度遠遠超過小的(企業(yè))。這就是大魚越來越大，速度越來越快，市場集中程度越來越高。”陳凱續(xù)稱，在這種市場情況下，小公司無疑面臨著更多的問題。比如，小公司的資金成本高，超過10%。與此同時，地越來越難拿，人才也越來越難留。

　　“我們也是小魚，去年才100億。所以我覺得，有了一定規(guī)模的企業(yè)，未來的路會越來越難走。”陳凱如是說。

　　周轉(zhuǎn)與成本

　　談到上述現(xiàn)實情況，陳凱給出了一套陽光城的“解決方案”，并視其為陽光城的“法律”。

　　首先，在周轉(zhuǎn)和成本方面，陽光城以“高周轉(zhuǎn)+低成本”為發(fā)展戰(zhàn)略。

　　據(jù)介紹，2012年以來，陽光城新增的土地，從拿地到首次開盤，平均周期7.98個月。其中，在廈門、福州與歌婓資本合作的翡麗灣以及西海岸項目，這一周期分別僅為6.5以及6.3個月；另外，位于蘭州的林隱天下項目，開發(fā)周期為8.5個月。

　　談及低成本，陳凱表示，低成本不一定是低地價，可以體現(xiàn)在資金成本低、土地利用水平提高、采購、戰(zhàn)略合作方以及設(shè)備、總包成本降低

　　針對近期在上海高溢價拿地引發(fā)的諸多疑問，他解釋稱，正是因為低成本，陽光城才可以拿高一點的地價。

　　“因此，關(guān)鍵還是在于速度快。圍繞高周轉(zhuǎn)，我們才有精準投資、高效運營、適銷產(chǎn)品的核心競爭力。所以在上海，只要我們覺得是高周轉(zhuǎn)的土地，客戶能夠接受的，貨值比預期高的，盡管價格稍微貴一點，我們就敢做。”

　　陳凱補充稱，“如果一個公司開盤周期在7個月或者8個月，我相信這個項目未來各方面的成本都會降下來。”

　　產(chǎn)品線與布局

　　縱觀陽光城去年至今的發(fā)展布局，相比2012年僅有的3個貢獻銷售的城市，今年該公司在太原、蘭州、上海等地都有項目在售，盡管如此，今年新進入的城市只有上海、龍巖。

　　對此，陳凱指出，去年銷售100億，實際上只有3個城市真正在銷售，平均每個城市30多億，今年多了幾個城市，但基本前提仍然是精選城市。

　　“以陽光城目前的團隊實力，我們只能在有限的資源情況下，只能人盡其才。舉一個例子，如果今年前三季度133億的銷售，分別是10個城市和5個城市，這二者之間的管理難度、管理精度、管理要求顯然是不一樣的。”

　　被問及為何陽光城不進入北京，陳凱打比方指出，假如明年陽光城一共賣了100億，方案一是北京50億，上海也是50億；方案二是沒有進入北京，但上海賣了100億。

　　“從今年來看，上海賣100億能進前三，在這個城市的行業(yè)比較有地位。但如果是兩個50億，北京、上哈哎估計都進不了前十，所以目前適合陽光城的戰(zhàn)略，就是精選城市。”

　　資料顯示，截至目前，陽光城在上海已6個項目，涵蓋了寫字樓、SOHO、別墅、疊拼、洋房、高層等多種產(chǎn)品線。

　　按照陳凱的設(shè)想，陽光城下一步將繼續(xù)在上海增持，要把上海的市場做大、做透。同時深化“大福建”概念，目前已進入福州、廈門，未來將圍繞這兩個點，進入周邊的長樂、寧德、莆田。

　　“在產(chǎn)品線豐富、城市精選的前提下，我們能夠產(chǎn)生巨大的效益。福州公司明年就可以過百億，廈門、漳州、泉州，甚至龍海這些更小的城市，完全可以掛到廈門公司來做，預計明年也可以超過50億了。再加上閩西，在西北已經(jīng)進入的西安、蘭州、太原。下一步我們有可能進入山東。”

　　管理和人事

　　“這是我們的管理流程和人事線條：堅持扁平化，堅持青年近衛(wèi)軍。”

　　據(jù)陳凱介紹，近一、兩年來，陽光城1979年出生的總經(jīng)理(包括集團的分公司一把手總經(jīng)理)已有5位，1976年出生的也有5個。

　　“在我們大概不到20位的高管中，一半是1979年、1976年的。為什么這樣？年輕人更容易在這種時候接受像我這種1969年'老人'的思想灌輸。”而1969年或者1959年人的思想很難改變，難以令其迅速融入到公司。當然還有很多的其他因素，比如年輕人扛打，我們現(xiàn)在一個會要開很久，強度大，是一個非常大的體力活，他們可以跟著往前跑，還可以面對非常大的挫折。“

　　而近衛(wèi)軍，陳凱解釋稱，并不是天天圍著領(lǐng)導，而是在思想上能夠高度保持一致。”我要快能快起來，我要省能省下去，我要強，強度能起來。“他續(xù)稱，不僅如此，企業(yè)管理還需堅持扁平化。

　　“讓聽得見炮聲的人指揮戰(zhàn)斗。我們的流程最多不超過5級，基本上是3級。”在陳凱進入陽光城之后，“分管副總”被廢除。在此之前，分管副總加上部門經(jīng)理，再加上整個人員鏈條，有5-6個層級。

　　“我在下各個地區(qū)開會時發(fā)現(xiàn)，各個地區(qū)公司匯報進展情況，通常都是由部門經(jīng)理匯報，經(jīng)銷經(jīng)理講公司的經(jīng)銷，包括PPT以及匯報發(fā)言。但是在他說完之后，我正想表達感謝，突然有一個人說：'總裁，我來補充幾句。'就坐上來了，我說你是做什么的？'我是分管營銷的副總'。什么意思？第一，活都是經(jīng)理干的，PPT也是他寫的，說也是他說的，最后來一個分管副總，而且不管其它部門，就管這一個部門，他坐在后面，這個是我堅決不能接受的。陽光城的'扁平化'就是這么來的。”陳凱如此表示。

　　除此之外，陳凱還分享了陽光城在“股加債”以及“信息對稱”方面的經(jīng)驗。

　　在他看來，債意味著風險。好的公司必然是穩(wěn)定增長，所以選擇有限的債。而股意味著機會、發(fā)展以及分享。

　　他以陽光城與歌婓資本的合作為例，進一步指出，去年與歌斐合作做了第一支基金，選了兩個項目，當時顫悠悠地用三年的股+債。

　　“然而一年以后，受惠于高周轉(zhuǎn)，陽光城的優(yōu)先債可以還了，這兩個項目也都超預期的完成，6個多月達成銷售，我們完全有可能把錢提前還給歌斐。這樣我們的合作還可以更進一步，與他們合作的第三支基金馬上就要開始。”

　　談及另小公司頭疼的信息不對稱問題，陳凱表示，公司越小，信息越不對稱，并介紹了陽光城在這方面的管理經(jīng)驗。

　　“在陽光城，不允許越級指揮，不允許越級匯報。為什么？信息要對稱。這是我到這個公司前6個月都在拼命抓的事。”

　　對于陳凱而言，信息對稱是一個公司走上跑道、正常發(fā)展所必須的一步，現(xiàn)在基本上做到了。

（審校：武瑾瑩）