用一幫五星級酒店的大廚去經(jīng)營一家以農民工為主消費的夜排檔，成功的幾率很低。

　　觀點網(wǎng) 梁嘉欣 綠城一直在用兩條腿走路，房產開發(fā)與代建。

　　不過，自從調控以來，綠城主要負責開發(fā)房產項目公司遇到了大麻煩。

　　正在經(jīng)歷的這一輪調控政策，重點打壓高端住宅市場，而綠城是最大受害者。

　　銷售回流速度迅速下降，加上高負債的拖累，資金流動性不斷趨弱，令綠城差點“喪命”。為求生，綠城最終不得不走上斷腕之路。

　　綠城賣地是從2011年底開始。到今年4月，綠城中國連續(xù)出售旗下六個項目股權，回流現(xiàn)金近60億元。

　　這還不止。單單六月里，綠城接連宣布引股九龍倉、賣地予融創(chuàng)。

　　6月8日，綠城中國宣布向九龍倉發(fā)行股份及可換股證券，籌資50.98億港元。

　　而后不到半個月時間，綠城6月22日再度宣布，將旗下長三角為主的九個項目半數(shù)股權，作價33.72億元賣給融創(chuàng)中國。

　　連續(xù)多筆的資產出售，當然也讓資金鏈緊繃的綠城終于暫時度過了最危險時期。

　　投行Jefferies于6月25日發(fā)布報告預計，在向九龍倉進行股本融資、出售項目等動作以后，綠城今年年底的凈負債率有望由去年年底的149%大幅降至61%。遠低于綠城年初定下的凈負債率80%目標。

　　這確實是個靚麗的數(shù)字，尤其對綠城而言。

　　不過，受到長期的調控壓制，宋衛(wèi)平也坦言，綠城團隊多少有點“萎靡不振”。同時，調控也讓其反思，“打了敗仗”的綠城，是時候要開始擺脫“三高”的標簽，不能再依附高負債而快速成長，而是要走上穩(wěn)定發(fā)展之路。

　　宋衛(wèi)平選擇的穩(wěn)健模式，即是代建。幾經(jīng)賣地賣股之后，綠城代建的決心尤其明顯。宋衛(wèi)平不止一次地公開表態(tài)，未來他的工作重心將轉移到代建上。

　　“希望在今后兩至三年內，把綠城經(jīng)營成全國保障、安置房領域的最大開發(fā)商。”在6月22日的綠城融創(chuàng)聯(lián)合發(fā)布會上，宋衛(wèi)平再次放出“豪言”。

　　代建之路

　　宋衛(wèi)平最初選擇走上代建之路，是在2010年。彼時調控政策剛剛開始陸續(xù)出臺，但綠城的銷售已經(jīng)明顯受到影響。

　　雖然當年最終突破了500億的銷售，但這距離宋衛(wèi)平當年定下的千億目標相距甚遠。

　　宋衛(wèi)平自然不甘。高增長，一直都是綠城模式的特點之一。然而，綠城卻長期備受資金短缺的困擾，這也是阻礙其高速增長的最大原因。

　　“最大的困擾是買地的錢永遠不夠。”彼時，宋衛(wèi)平還想拿地，還想繼續(xù)迅速壯大綠城。

　　“2010年萬科用于業(yè)務發(fā)展的資金大約1200億左右，而綠城自有資金只有100億左右，合作伙伴的錢不到一百億，就是這200億本錢支撐起每年500億的銷售收入，還要用來維系3000多萬平米的土地儲備。”

　　而代建，成為宋衛(wèi)平突圍調控的“另類”高速增長之路。

　　綠城意圖通過代建模式和資產管理業(yè)務，擺脫資金短缺的窘境，減低高負債，實現(xiàn)企業(yè)的高速增長。

　　就在2010年9月，綠城宣布成立綠城房產建設管理有限公司，專注代建項目的建設。

　　宋衛(wèi)平當時曾透露，希望未來三至五年內，每個代建項目的貢獻率能穩(wěn)定在6-8個億以上，每個項目銷售額預計達到10億元，這樣只要參與100個項目就能實現(xiàn)綠城的千億目標。

　　“我給綠城建設一個基本的設定，大概每年完成50個項目，希望能夠做到100個項目，每年能夠以50-100個項目來維持或者做增量，這樣五年之內它的銷量會上千億，有可能做成銷量最大的一個公司。”

　　轉型之難

　　從2010年至今兩年間，綠城的負債一直高企，銷售回籠資金的速度也依然緩慢。但這不影響綠城代建項目的發(fā)展。

　　據(jù)最新數(shù)據(jù)顯示，截至目前，綠城簽約代建項目總計有64個，總建筑面積1420萬平方米，預計可售1100億元，代建費預計總額60億元，現(xiàn)在在建項目34個，在建面積410萬平方米。

　　“代建雖然不賺錢，但至少是不花錢的。”宋衛(wèi)平表示。

　　實際上，從綠城與融創(chuàng)這次的股權轉讓，至少可以看出，綠城也有意將旗下的項目由自己全力出資開發(fā)，轉變?yōu)橹回撠燀椖康拈_發(fā)運營，而資金方面則由合作方負責。

　　“產品仍由綠城經(jīng)營，項目的操作肯定是跟以前一樣的。但我們會加強財務、成本、營銷平臺的力量。”融創(chuàng)孫宏斌如此闡述雙方的合作。

　　到今日宣布要做保障房最大代建商，宋衛(wèi)平至今還是沒有放棄做地產界NO.1的想法，只是領域不同而已。

　　然而，業(yè)界開始產生一個疑問：這樣的定位綠城能走的好嗎？

　　杭州業(yè)內人士蘭洪海指出，綠城從以高端產品為主轉向為保障房做代工，相當于做地產界OEM，很難說綠城未來將有更大的競爭優(yōu)勢。

　　他分析道，在綠城一貫的產品至上運營體系中，在產品的建設方面很大程度是不計成本的，不計代價的。但綠城對品質的追求都可以在高額的利潤當中大大充抵掉。

　　“但到了更大的代工市場里面，它的優(yōu)勢基本就消失掉了。如果要想在代工市場當中做大做強，無異于讓美國人幫我們生產家電。”蘭洪海稱。

　　他指出，習慣做高端的綠城轉攻保障房市場，并要在2至3年內，經(jīng)營成全國保障、安置房領域的最大開發(fā)商，缺乏真正意義上的支撐。

　　“如果是龍湖、萬科，更容易令人愿意相信，因為他們在成本控制方面比綠城做得更好。綠城要全面轉化，尤其是在兩三年之內完成，這是難以相信。畢竟體系的建立不是馬上便能完成的，還需要時間、經(jīng)驗的積累，綠城缺乏相關成本管控的經(jīng)驗。”

　　模式之考

　　有熟悉綠城的業(yè)內人士亦在其個人微博上表示，老宋的出發(fā)點或許是想為普天大眾建造高品質的住宅。但用一幫五星級酒店的大廚去經(jīng)營一家以農民工為主消費的夜排檔，成功的幾率很低。

　　“即使那家排檔的菜品確實會比其他的排檔要好，又如何？人群不同，需求不同，定位自然不同。老宋太過于迷信自己，至今不悟！”上述人士更如此表述。

　　蘭洪海則表示，綠城最大的問題不在于旗下高端產品銷售不濟，而是資金鏈、企業(yè)戰(zhàn)略出現(xiàn)了問題。“綠城是一家產品很好的企業(yè)，但缺少日常運作的現(xiàn)金流。一旦這個問題解決了，綠城一樣可以走得很遠。”

　　他表示，高端市場是否已經(jīng)到了窮途末路，今天還不能下定義。但綠城產品線的單一，導致它在人為的政策背景下，就像巨人被束縛了手腳一樣。但這未必就意味著，綠城本身的做法就是錯誤的。

　　相關人士指出，綠城危機其實質是戰(zhàn)略貪婪。貪婪戰(zhàn)略的實質又是老宋對于自己的過度迷信，尤其是對品質的迷信，總以為好品質應該能賣好價錢、有好的市場回報。之前快速擴張導致兩次危機是如斯，如今作出的做大保障房和安置房的所謂戰(zhàn)略轉型亦是如斯。

　　“老宋還是那樣的過于理想和不切實際，這樣的戰(zhàn)略，只能把綠城帶入一條死亡之路。”

　　然而，綠城真正能走到多遠，還需要時間的檢驗。