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　　考慮到建筑設(shè)計企業(yè)的特殊性和激勵的原理和特性，建筑設(shè)計企業(yè)的激勵體系，不容易建立，但是容易破碎。

　　改革開放以來，中國經(jīng)濟快速增長了30年。受到經(jīng)濟拉動和政府刺激的基本建設(shè)，在過去若干年中蓬勃發(fā)展，而置身于該產(chǎn)業(yè)鏈條中的建筑設(shè)計企業(yè)，受惠于此，獲得了井噴式的發(fā)展。

　　然而，隨著中國基本建設(shè)減速、競爭加劇和基本建設(shè)熱點需求轉(zhuǎn)移，也伴隨著建筑設(shè)計企業(yè)員工的脫貧致富，建筑設(shè)計企業(yè)面臨內(nèi)憂外患多重瓶頸。2008年6月13日，中國建筑設(shè)計企業(yè)瓶頸研討會在上海天強管理顧問有限公司舉行，10多位資深咨詢?nèi)耸烤徒ㄖO(shè)計企業(yè)的瓶頸進行了研討，而建筑咨詢企業(yè)員工的激勵問題，赫然在列。與會人員一致發(fā)問：建筑設(shè)計企業(yè)員工，該如何激勵？

　　員工激勵真的是瓶頸嗎

　　約束，是限制企業(yè)績效的因素。所謂瓶頸，就是競爭資源最為嚴重的環(huán)節(jié)或職能，企業(yè)對其的需求遠遠大于現(xiàn)有的供應(yīng)能力。它的存在，導(dǎo)致其他資源利用率的大幅度下降，并限制了整體產(chǎn)出。對于提升企業(yè)績效而言，具有最高的敏感度。

　　過去，行業(yè)的高速發(fā)展掩蓋了建筑設(shè)計企業(yè)的內(nèi)在問題。如今，增長速度趨緩，員工收入則居高不下。建筑設(shè)計企業(yè)對外面臨不斷增大的行業(yè)環(huán)境壓力，對內(nèi)承受員工對于粗放的財富激勵的逐漸遲鈍。建筑設(shè)計企業(yè)的盈利模式面臨從單純數(shù)量（規(guī)模）增長到質(zhì)的增長，從外生增長（行業(yè)增長“抬轎”）轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)生增長（管理促效益）的轉(zhuǎn)變及其挑戰(zhàn)。

　　經(jīng)過多年的發(fā)展和積累，時下，技術(shù)、資金、業(yè)務(wù)、經(jīng)驗等已不再是建筑設(shè)計企業(yè)的發(fā)展瓶頸。建筑設(shè)計企業(yè)大都擁有充足的資金，來源廣泛的業(yè)務(wù)、豐富的專業(yè)技術(shù)和經(jīng)驗積累，各地優(yōu)秀的建筑設(shè)計企業(yè)也多擁有由自己的技術(shù)專長，代表性、地標性作品和客戶滿意度共同構(gòu)建的強大品牌號召力。

　　員工激勵逐漸凸顯其瓶頸的關(guān)鍵性。所謂員工激勵，是通過各種手段，激發(fā)目標對象的主動行為，產(chǎn)生對企業(yè)積極有利效果的過程。對于知識密集型企業(yè)，知識型員工是激勵的主體。他們是建筑設(shè)計企業(yè)績效提升、穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵基石。當員工放棄金錢回報，渴望自有“時間”的時候，員工激勵的難度發(fā)展到了一種極至狀態(tài)。這也就是建筑設(shè)計企業(yè)發(fā)展到一定階段后，很難突破原有規(guī)模的一個重要原因。員工激勵成為企業(yè)發(fā)展“貨真價實”的一個瓶頸。

　　建筑設(shè)計企業(yè)員工激勵的難點

　　知識型員工有著高素質(zhì)、自主性和難控制等特點，其激勵始終是個難題。在建筑設(shè)計行業(yè)，顯得尤為突出。

　　建筑設(shè)計企業(yè)員工激勵的難點在于：

　　1）主觀因素：

　　A.建筑設(shè)計企業(yè)員工對物質(zhì)回報既遲鈍又依賴。一方面，長期以來的“身價”水漲船高，讓建筑設(shè)計企業(yè)員工脫貧致富，早已過著體面的白領(lǐng)生活，對金錢回報不再敏感，失去了奮斗精神，不愿意為增加收入而延長勞動時間；另一方面，為了保證生活質(zhì)量，員工對物質(zhì)回報又有較高的要求，對高收入比較依賴。

　　B.建筑設(shè)計企業(yè)一向重視技術(shù)，忽視管理。而人力資源管理更是粗放。作為人力資源管理中的子模塊的激勵管理，則是可望而不可及。員工職業(yè)生涯管理缺失、勞動報酬保持“大鍋飯”、績效考核“走形式”，職業(yè)生涯、勞動報酬和績效考核之間沒有形成有機聯(lián)系，互不影響，更進一步的削弱了激勵的作用。

　　2）客觀因素：

　　從客觀因素來講，建筑設(shè)計企業(yè)員工激勵的難度來源于整個國民精神的缺失、體制、內(nèi)部管理粗放等因素。

　　A.國民精神的缺失；

　　企業(yè)和員工沒有對企業(yè)的使命，建筑設(shè)計企業(yè)工作的崇高意義進行發(fā)掘，員工從工作中感受最多的就是“一份工作”，回報金錢，然后養(yǎng)家糊口。上海天強管理顧問公司李淵總經(jīng)理經(jīng)過對臺灣大地震重建建筑設(shè)計師的工作案例的介紹和分析，直言內(nèi)地建筑設(shè)計企業(yè)缺乏對“意義”的追問和追求。處在快速發(fā)展期的中國，打破了很多歷史觀念，因而創(chuàng)造了經(jīng)濟奇跡，同時，人們也留下了空虛的大腦，被物質(zhì)思想乘虛而入，導(dǎo)致國民普遍缺乏信仰和追求。大環(huán)境如此，必然影響作為知識型工作者的建筑設(shè)計企業(yè)主體員工。

　　B.受累于國有體制/氣氛；

　　很多企業(yè)已經(jīng)完成改制，但是沒有充分的改變?，F(xiàn)代企業(yè)管理體系沒有構(gòu)架完整，職、權(quán)、責、利關(guān)系沒有梳理；管理職能和職能子模塊之間缺乏系統(tǒng)性、不能夠互相支持和協(xié)調(diào)，管理和先進企業(yè)相比，十分粗放；人員龐雜，人浮于事，或者結(jié)構(gòu)不合理，不平衡。有些急需的人才極度匱乏，而有些人員工作量嚴重不足；有些人累死，有些人能閑的慌。員工觀念仍然因循守舊，重視技術(shù)、忽視管理；追求穩(wěn)定，不愿意面對市場和變革。

　　C.內(nèi)部管理粗放，對激勵缺乏系統(tǒng)性設(shè)計和提升。

　　激勵是系統(tǒng)工程。員工受到激勵和感受到挫折的因素是多方面的。導(dǎo)致挫折的因素的數(shù)量多過激勵因素，同一個因素的激勵效應(yīng)的敏感度低于挫折效應(yīng)的敏感度，單個因素的作用面上，激勵作用的作用遠遠小于挫折作用。

　　所有的相關(guān)因素都可能是挫折因素，而當中只有一部分是激勵因素，另外一部分只不過是保健因素。最有可能成為保健因素的，就是人們誤認為是激勵核心手段的薪酬，這在建筑設(shè)計企業(yè)知識型員工激勵困境中表現(xiàn)的很清楚。對于同一因素，舉例來說，增加100元報酬的激勵效應(yīng)遠遠小于扣除或者降低100元的挫折效應(yīng)。從直接表現(xiàn)來看，增加100元報酬帶來的興奮程度和持續(xù)時間，遠遠低于降低100元報酬給員工的刺激和反應(yīng)的程度和持續(xù)時間。如果一個因素產(chǎn)生激勵效應(yīng)，員工多數(shù)情況下僅僅會加強該因素的積極直接關(guān)聯(lián)行為；如果一個因素產(chǎn)生挫折作用，具有明顯的漣漪效應(yīng)。員工多數(shù)情況下產(chǎn)生消極的積極關(guān)聯(lián)行為，還會產(chǎn)生非相關(guān)消極行為，并質(zhì)疑其他積極因素。比如500元的全勤獎，多數(shù)情況下僅僅能夠鼓勵員工在將來繼續(xù)保持全勤。而500元的曠工罰款，除了可能導(dǎo)致員工不再曠工，還會讓員工質(zhì)疑罰款的標準過高，進而整個員工行為規(guī)范制度、行政處罰制度、績效考核制度，進而認為整個文化和價值觀不夠人性，……

　　建筑設(shè)計企業(yè)員工激勵的系統(tǒng)性解決方案

　　考慮到建筑設(shè)計企業(yè)的特殊性和激勵的原理和特性，建筑設(shè)計企業(yè)的激勵體系，不容易建立，但是容易破碎；點狀或孤立改進效果不明顯。因此，建筑設(shè)計企業(yè)員工激勵體系的構(gòu)建，必須著眼于系統(tǒng)構(gòu)建、全面履行并逐步改進。

　　盡管員工激勵是存在相當困難的一項工作，但是根據(jù)筆者對員工激勵相關(guān)研究結(jié)果顯示，有效的員工激勵體系構(gòu)建的原則可以表述的十分簡單。

　　可以說，構(gòu)建有效的員工激勵體系，只需要保障在合適的環(huán)境中，合適的員工在合適的崗位上從事合適的工作，并獲得合適的反饋或回報。有效激勵原則包括四個關(guān)鍵要素，一是合適的環(huán)境，主要是企業(yè)的企業(yè)文化、價值觀。企業(yè)文化是員工開展工作的外部環(huán)境，價值觀是員工工作目標定向和行為表現(xiàn)控制的軟導(dǎo)向。企業(yè)文化影響了員工的工作方式，價值觀內(nèi)含了員工工作成果價值判斷的標準。沒有和公司特質(zhì)相符合的文化，沒有建立企業(yè)要做什么、如何做的價值創(chuàng)造體系，沒有建立多勞多得的價值分配體系，沒有發(fā)掘努力工作對個人、對企業(yè)和對社會的崇高意義，必然矮化工作的價值，導(dǎo)致員工行為失去方向，脫離企業(yè)的期望。

　　二是合適的員工。“合適的員工”具有兩個層面的含義，一是不同的工作有不同的勝任力要求，所以必須盡可能保證人崗匹配。給一個體質(zhì)柔弱的計算機專家巨額的獎金，要求其從事拳擊運動，無論這個獎金有多高都不會有激勵作用，因為他不認為自己適合拳擊，也不認為自己能贏得比賽從而拿到獎金。此外，雖然建筑設(shè)計企業(yè)員工都具有顯赫的教育背景，扎實的技術(shù)基礎(chǔ)，聰明的大腦，但是仍然不能說建筑設(shè)計企業(yè)員工對與各種崗位都能適應(yīng)，都具有或者始終具有良好的可塑性，也不能因此判斷其具有對各種崗位充分的潛力。企業(yè)必須把握主要崗位的勝任力模型和評價標準，并以此來選聘和培養(yǎng)人才。“合適的員工”第二層面的含義是適當數(shù)量的人做相同崗位的工作，即通常說的“定編”。定編數(shù)據(jù)是衡量和改善勞動生產(chǎn)率，合理優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)的有效參照。但是，定編，僅僅能夠作為短期內(nèi)人員配置的參考基準。它不是一個可以精準參考的精確值，也不是一個穩(wěn)定的值。作為參考，只要始終保持和競爭對手的相對、適度領(lǐng)先，就可以從一定程度上保證人員效率和人工成本控制。

　　三是合適的崗位。作為分工體系的產(chǎn)物，崗位成為工作分割的基本單位。工作的劃分不清晰，不科學，接口不嚴謹、不清晰、不流暢，哪么，從事該工作不利于生產(chǎn)力的提高和人的發(fā)展。一般而言，分工越細，依靠學習曲線，員工會越來越專業(yè)，員工的成就感會越高，勞動生產(chǎn)效率也會越高。但是對于經(jīng)過多年發(fā)展的建筑設(shè)計企業(yè)，可能物極必反。在外部環(huán)境穩(wěn)定的情況下，這種高度專業(yè)化的分工保障的很高的勞動生產(chǎn)率。隨著市場的快速增長和變動加劇，一方面其生產(chǎn)組織很難適應(yīng)市場，一方面工作劃分降低了工作本身的樂趣。因此，崗位的劃分可能需要適度豐富化，相應(yīng)的，人員配置工作需要精細化，人才開發(fā)需要制度化。

　　第四個關(guān)鍵要素，也是最后一個關(guān)鍵要素，是合適的反饋或回報。員工從事工作，必然有其追求。哪么，給予員工適當?shù)姆答伝蚧貓笫怯行Ъ畹谋厝画h(huán)節(jié)。在本環(huán)節(jié)，人們熟知的手段就是物質(zhì)報酬的增長。

　　在實踐中，經(jīng)常存在的誤區(qū)之一就是手段單一，不論員工因為什么原因請辭或不滿，總是拿薪水挽留或救火。加大了成本，或者資金使用效率不高。

　　經(jīng)常存在的誤區(qū)之二就是“模糊”。員工在工作的同時，他心里有著對工作回報的預(yù)期。員工在沒有拿到報酬，也沒有可靠承諾，也沒有明確的計算方法的時候，他工作的積極性，往往就建立在這種“預(yù)期”之上，我們稱之為“心理契約”。在多數(shù)企業(yè)，管理不夠精細化，員工過的這種回報預(yù)期，往往是通過以往工作-回報關(guān)系估計，以及和其他觀察相結(jié)合。原因在于企業(yè)自身沒有合理的團體利益分配機制（一級分配）和個人績效-利益分配機制（二級分配）。粗放的管理既無法說明工作目標，也無法說明工作績效的評價標準，也沒有合理的價值分配機制。外在表現(xiàn)舉例來說，比如員工不知道自己的年終獎到底是多少。這種模糊的預(yù)期不論落空還是虛高，對企業(yè)和員工都是傷害。因此，為了有效激勵員工，我們必須認識到：

　　首先，員工要求的不一定是某種回報，而可能是一種反饋。如果在員工期望得到反饋的時候給予金錢回報，除了加大成本，還助長了僥幸心理。員工工作做出成績之后，最渴望的是公司的認可。不是每一件工作的圓滿完成都對應(yīng)一份獎金，員工也并未期望每一項工作完成都能得到對應(yīng)的獎金（比如部分工作肯定屬于分內(nèi)事，和獎金無關(guān)，但是做的好壞不一樣、多少不一樣，員工期望能夠有個認可），但是每一項工作的圓滿完成都可以給予驗收、認可。基于員工成長的績效管理體系就可以滿足員工的需求。

　　其次，如果員工需求的的確是某種回報，要做到有效激勵，必須弄明白員工期望的回報是什么，其答案往往是各種關(guān)鍵回報的組合，而不是一成不變的、單一的，是一個不斷變化的組合。組成要素在變化，各要素之間的相對重要性也在不斷變化。只有把激勵的投入盡可能投放到員工最愿意得到的回報上，才能產(chǎn)生最大的激勵邊際效用和總體激勵效果。

　　馬斯洛的需要層次理論提出已經(jīng)過了半個世紀。人們除了驗證了該理論的基本科學性之外，在激勵的系統(tǒng)理論和實戰(zhàn)操作方面依然沒有發(fā)現(xiàn)或發(fā)明可靠的理論和實踐框架。但是人們已經(jīng)基本認識到“按需激勵”的原理及其顯著作用。

　　最后，企業(yè)需要機制來明確利益分配機制，在過程中控制心理預(yù)期水平，提供依據(jù)實績的回報（允許有超額），才能促進激勵的高效率長效作用。

　　所以，建筑設(shè)計企業(yè)可以首先系統(tǒng)的建立影響激勵效果的制度體系（哪怕簡單甚至簡陋），包括環(huán)境（文化和價值觀為主體）、組織體系（多數(shù)情況下是梳理和優(yōu)化）、績效管理體系和薪酬體系，然后全面、聯(lián)動履行。全面鋪開運行后，點、線、面、體結(jié)合，逐步改進。

　　小結(jié)

　　建筑設(shè)計企業(yè)要做到有效激勵，只需要保障在合適的環(huán)境中，合適的員工在合適的崗位上從事合適的工作，并獲得合適的反饋或回報。

　　為了達到上述目標，結(jié)合以往管理咨詢和工作經(jīng)驗，建筑設(shè)計企業(yè)需要開發(fā)、培育良好的企業(yè)文化、合理的價值創(chuàng)造機制和合理的分配機制，同時，合理劃分工作，選拔和培養(yǎng)人才，梳理和控制員工預(yù)期，并恰當反饋和回報員工。具體來說，建筑設(shè)計企業(yè)應(yīng)當導(dǎo)入職業(yè)化工作、創(chuàng)新發(fā)展、全局視野的企業(yè)文化，鼓勵職業(yè)人思維，商業(yè)交換思維，鼓勵研發(fā)創(chuàng)新，鼓勵和企業(yè)同舟共濟的氛圍。發(fā)掘建筑設(shè)計工作對個人、企業(yè)和社會的價值（建立合適的環(huán)境），建立明確合理的組織體系（明確、合理的價值創(chuàng)造體系）和基于績效的薪酬體系（多勞多得的價值分配體系），利用基于成長的績效管理體系轉(zhuǎn)移員工注意力焦點（從當前的金錢回報到工作氛圍、發(fā)展空間、培訓和成長機會、工作價值，以及未來更多的金錢回報），并控制預(yù)期。

　　綜上所述，作為知識密集型企業(yè)，建筑設(shè)計企業(yè)激勵機制系統(tǒng)性構(gòu)建需要建立良好的企業(yè)文化、價值觀體系等環(huán)境、梳理和重構(gòu)組織體系、建立可操作性強的績效管理體系和體現(xiàn)價值創(chuàng)造成效的薪酬和非薪酬回報體系。