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　　看喬布斯如何顛覆消費(fèi)電子業(yè)的的零售體驗(yàn)

　　2007年圣誕節(jié)前夕的一天，凌晨二點(diǎn)，在紐約曼哈頓中央公園的東南角，一個(gè)全玻璃結(jié)構(gòu)、沒有使用任何鋼材或金屬連接的3層樓高的立方體，像科幻小說里的外形建筑一樣，白熾的燈光從中向四周輻射出來，把沉沉夜幕下的GE大樓廣場(chǎng)照映得燈火通明。排隊(duì)的人群已經(jīng)延展到了門外的幾十米處。冬日的嚴(yán)寒讓這些排隊(duì)者把自己裹得嚴(yán)嚴(yán)實(shí)實(shí)，但并不能阻擋他們進(jìn)入這個(gè)紐約第五大道最知名商店的熱情。

　　這正是蘋果創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)愿意看到的現(xiàn)象。這家全球最創(chuàng)新的公司，自從2001年開始，在為消費(fèi)者提供一流產(chǎn)品體驗(yàn)的同時(shí)，也試圖用這種零售體驗(yàn)的形式，貼近消費(fèi)者。七年間，蘋果已經(jīng)在美國(guó)、英國(guó)、加拿大、意大利和日本開設(shè)了205家零售店，全球有2..75億人次到零售店把玩或者購買各類產(chǎn)品。今年夏天，中國(guó)的“蘋果迷”們也將在北京體驗(yàn)這樣的零售店(詳情請(qǐng)于Gemag.com.cn查詢《“蘋果”漸熟》一文)。

　　和蘋果的產(chǎn)品一樣，蘋果零售店(Apple Retail Stores)提供的“體驗(yàn)”被成功證明是可以賺錢的。根據(jù)公司2008年第一季度的財(cái)報(bào)，目前蘋果有20%左右的銷售收入來自于零售店，而且其銷售額比去年同期增長(zhǎng)了53%。根據(jù)金融分析師的數(shù)據(jù)，蘋果零售店現(xiàn)在每平方英尺的年銷售額是4032美元。比較一下吧，珠寶店蒂梵尼的這個(gè)數(shù)字是2666美元，消費(fèi)電子零售巨頭百思買是971美元，高檔服裝百貨店Neiman Marcus是611美元，特色折扣連鎖超市Target是300美元。2007年3月，蘋果零售店甚至被美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)為全美最佳零售商店。

　　事實(shí)上，諾基亞、三星、索尼等消費(fèi)電子大廠，都在全球主要城市設(shè)有自己的產(chǎn)品“體驗(yàn)店”。換言之，他們?cè)谶@里，也銷售產(chǎn)品，但主要以展示為主，這些所謂的“旗艦店”，并不指望能為公司掙來多少銷售額。而蘋果全球205家自營(yíng)門店，在2007財(cái)年里卻獲得了41億美元收入，利潤(rùn)率達(dá)14%，這在零售業(yè)簡(jiǎn)直是個(gè)奇跡般的數(shù)字。

　　自救之舉

　　準(zhǔn)確地說，喬布斯決定自己開店，目的并不只是提供簡(jiǎn)單的“體驗(yàn)”，更重要的原因是——蘋果要“活命”。

　　1997年喬布斯二次回歸蘋果公司后，通過iMac等創(chuàng)新的電腦產(chǎn)品重新振作了蘋果的士氣，但銷售額并沒有太大提升。很大一個(gè)原因是，蘋果通過“授權(quán)零售商”來負(fù)責(zé)向顧客和大客戶銷售電腦。這些授權(quán)零售商盡管為數(shù)眾多，但各自為戰(zhàn)，對(duì)蘋果電腦的擺放和宣傳各不相同，而且配備的銷售人員技能也參差不齊，鮮有顧客會(huì)受吸引而慷慨解囊。

　　而在大眾市場(chǎng)上，蘋果通過兩大零售連鎖店來銷售：西爾斯百貨(Sears)和電腦美國(guó)(CompUSA)。由于蘋果電腦多年來是如此小眾的產(chǎn)品，因此根本得不到很好的展示空間，那些滿商場(chǎng)亂竄的店員也不可能對(duì)各種技術(shù)細(xì)節(jié)解釋清楚。

　　毫無疑問，對(duì)于在產(chǎn)品美學(xué)上有極端傾向的喬布斯來說，這是不可接受的。憤怒和懊惱的喬布斯，在1998年終結(jié)了蘋果與西爾斯百貨和百思買的合同。開始采用與其他電腦電子零售店完全相悖的方式來玩零售游戲。傳統(tǒng)的電腦零售店都在價(jià)格不是那么昂貴的地段開店，因?yàn)檫@種高價(jià)格、低購買頻率的產(chǎn)品，不可能像服裝店那樣放在市中心。但蘋果店就這么干。

　　基本上，在英國(guó)、美國(guó)和日本的主要城市的商業(yè)中心區(qū)，哪里熱鬧蘋果店就開在哪里。高檔時(shí)尚的購物中心？是的，也有蘋果店的身影。喬布斯很清楚，對(duì)于大家并不了解的蘋果產(chǎn)品，你不能指望消費(fèi)者會(huì)跑大老遠(yuǎn)或者鉆頭覓縫地去購買。

　　除此之外，蘋果店還配備了大量的服務(wù)人員。傳統(tǒng)意義上，他們叫店員，他們的收入應(yīng)該和該店的銷售額掛鉤。但在蘋果，完全不是這樣——一個(gè)典型的蘋果店里，有一大半的店員是跟銷售無關(guān)的，他們唯一的任務(wù)，就是教你怎么用蘋果電腦，告訴你蘋果的產(chǎn)品怎么好，他們甚至不在乎你在這個(gè)店里泡了多少小時(shí)但什么都不買。“只要愿意，任何人都可以呆上一整天。”蘋果公司的海外零售市場(chǎng)總監(jiān)史蒂文·凱諾(Steve Cano)對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　如果說這就是“體驗(yàn)”，是的，喬布斯創(chuàng)立蘋果店，就是沖著那些從來沒有使用過蘋果產(chǎn)品的顧客，在逛街的時(shí)候，順便走兩步就可以經(jīng)過一個(gè)裝修時(shí)尚、優(yōu)雅、干凈明亮的商店，看看里面同樣時(shí)尚、優(yōu)雅的蘋果產(chǎn)品。

　　“我們最大的訣竅是，這里是能集合購買、維修和服務(wù)體驗(yàn)的地方。只要用戶一想到任何和蘋果有相關(guān)的地方，都會(huì)想到要來這里。”史蒂文·凱諾說。

　　與眾不同

　　2000年，當(dāng)喬布斯從Target挖來朗·約翰森時(shí)，便立時(shí)讓這位新零售業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者感受到了他對(duì)開店的嚴(yán)肅態(tài)度。“喬布斯從骨子里覺得蘋果就應(yīng)該做零售。”約翰森說。

　　而在約翰森加入蘋果之前一年，喬布斯也已經(jīng)將服裝業(yè)新軍Gap的總裁米勒德·德雷克斯勒(Millard Drexler)引入了蘋果董事會(huì)。如果你逛過Gap的門店，就會(huì)發(fā)現(xiàn)它們和蘋果店的共同之處——簡(jiǎn)潔、舒適，人性化。

　　以舊金山的零售店為例。這里的第一層是體驗(yàn)區(qū)，從iPhone、各類iPod、Apple TV到MacBook、Mac機(jī)，用戶可以任意試用——你可以用iPhone給美國(guó)的朋友打電話，也可以用iPod Touch瀏覽環(huán)球企業(yè)家網(wǎng)站，甚至可以用Apple TV看完一部你喜歡的好萊塢電影。

　　第二層看起來更像是個(gè)蘋果精心經(jīng)營(yíng)的社區(qū)。右邊一側(cè)是被稱之為“Genius Bar”的客戶服務(wù)區(qū)。25個(gè)蘋果員工和顧客在一個(gè)酒吧式的長(zhǎng)條桌兩旁一字排開，為顧客解答各類問題或者進(jìn)行產(chǎn)品維修。在他們身后屏幕上，滾動(dòng)的是顧客的預(yù)約號(hào)。一旦輪到，就可以上前和蘋果員工進(jìn)行溝通。而這些預(yù)約，顧客可以在家中通過登陸蘋果的網(wǎng)站完成，也可以當(dāng)場(chǎng)就在一層體驗(yàn)區(qū)的MacBook上完成。

　　在“Genius Bar”的對(duì)面，則是蘋果零售店和其他公司零售店區(qū)別最大的地方。這里有被蘋果稱之為“One-to-One”的服務(wù)項(xiàng)目。任何用戶可以通過網(wǎng)絡(luò)、電話預(yù)約，來到這里和蘋果員工進(jìn)行各種關(guān)于蘋果產(chǎn)品的專業(yè)訓(xùn)練。而且旁邊還有一個(gè)小型教室，蘋果的員工正在和顧客進(jìn)行講解。一般情況下，零售店會(huì)每個(gè)月更新一次課表，課程每天從上午11點(diǎn)開始，下午6點(diǎn)結(jié)束，每個(gè)時(shí)段課程內(nèi)容都有不同。

　　這個(gè)“One-to-One”的服務(wù)項(xiàng)目，實(shí)際也成為零售店一個(gè)重要的利潤(rùn)來源。蘋果公司會(huì)對(duì)用戶收取一年99美元的年費(fèi)，結(jié)果大受歡迎。在2007年，有100萬人次接受了這樣的專業(yè)培訓(xùn)。而在舊金山的零售店，最初只有5到7名員工進(jìn)行這樣的服務(wù)，現(xiàn)在則擴(kuò)充到了30人。

　　不過在史蒂文·凱諾看來，最值得他自豪的還不止這些，還有蘋果對(duì)員工的重視。舊金山零售店的200多名員工，全部是正式員工，而非臨時(shí)聘用。這一點(diǎn)，實(shí)際上任何從第一步踏入零售店的顧客就已經(jīng)體會(huì)到了。在零售店的櫥窗內(nèi)，擺放的不是最時(shí)髦的蘋果產(chǎn)品，而且真人大小的員工照片，他們看起來年輕，充滿活力，“這是其他任何公司都沒有的舉動(dòng)”，史蒂文·凱諾說。