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　　問(wèn)：這起生意難道沒(méi)有別的競(jìng)爭(zhēng)者？

　　答：一、因?yàn)闆](méi)有人知道，二、我出手非常快。其他人沒(méi)這么快。因?yàn)槲以诰茣?huì)聽(tīng)到了，就馬上打電話給我一個(gè)董事，他是稽核那一行的，我一問(wèn)，他和賣家的稽核是好朋友，馬上到他辦公室談。

　　你今天坐的地方(手指地上)，就是希爾頓一部分地址。那筆交易我買過(guò)來(lái)后，公司的資產(chǎn)一年增值一倍。

　　問(wèn)：你最近看哪些新的產(chǎn)業(yè)？

　　答：今天??？很多新的東西，我昨天開(kāi)會(huì)，講到facebook(編按：由兩位哈佛生創(chuàng)立，較特別的是使用者大多會(huì)留下真實(shí)姓名和數(shù)據(jù)，供交友或?qū)と酥?。

　　從最初的幾家大學(xué)開(kāi)始，有人說(shuō)二○一一年還是二○一二年才達(dá)到四千八百萬(wàn)名用戶，其實(shí)這公司上個(gè)月已達(dá)四千五百多萬(wàn)用戶，但是如果你沒(méi)有這個(gè)information的話，要分析facebook，你的數(shù)據(jù)就不足夠。

　　所以呢，做哪一行都是，最要緊的就是要追求最新的information(信息)，做哪行都是一樣(強(qiáng)調(diào)語(yǔ)氣)。

　　問(wèn)：在事業(yè)上追求最新的信息，在個(gè)人理財(cái)上呢？

　　答：這么多年來(lái)，一九五○年到今天，個(gè)人(資產(chǎn))來(lái)講，從來(lái)沒(méi)有一年比去年少。要做到這樣，第一原則就是不要有負(fù)債。我在一九五六、五七年以后，個(gè)人沒(méi)有欠過(guò)一個(gè)債，我的負(fù)債是這個(gè)(邊桌上有兩只金屬做大、小北極熊雕像，指著小北極熊說(shuō))，我的現(xiàn)金是這樣大(指著大北極熊)，這個(gè)是我今天才運(yùn)用的(比喻)啊(笑)！

　　問(wèn)：個(gè)人理財(cái)?shù)谝粋€(gè)原則不能負(fù)債，那投資呢？

　　答：投資時(shí)我就是先設(shè)想，投資失敗可以到什么程度？成功的多幾倍都沒(méi)關(guān)系，我也曾有投資賺十多倍都有，有的生意也做得非常好，虧本的非常少，因?yàn)槲也回澬?。公司是從?lái)沒(méi)虧過(guò)，個(gè)人的賺錢、財(cái)產(chǎn)，也是一直增加。但我并沒(méi)有賺快錢的機(jī)會(huì)，因?yàn)槲冶容^小心。

　　問(wèn)：個(gè)人投資有沒(méi)有哪個(gè)時(shí)間碰到的挑戰(zhàn)最大？

　　答：沒(méi)有，因?yàn)槲也皇侵煌顿Y一種行業(yè)，我是分散投資的，所以無(wú)論如何都有回報(bào)，我比較小心。而且我個(gè)人(資產(chǎn))，很多是一個(gè)禮拜便可以拿得到現(xiàn)金。

　　問(wèn)：一周能拿到現(xiàn)金占你的投資比例有多少？

　　答：不少于三分之一。例如政府債券、股票，一個(gè)禮拜都能拿到。我當(dāng)然還有其他的投資，例如地產(chǎn)，這不是馬上可以兌換為現(xiàn)金。

　　問(wèn)：李先生你說(shuō)成功沒(méi)有方程式，但如果一定要你說(shuō)成功的三項(xiàng)原則，會(huì)是什么？

　　答：第一個(gè)，你做那個(gè)行業(yè)，一定要追求那個(gè)行業(yè)最好的知識(shí)、information，最好的技術(shù)是什么，且必須處于最佳的狀態(tài)。這是第一。第二，努力、毅力(幕僚補(bǔ)充：李先生說(shuō)努力、毅力的意思不是傳統(tǒng)字面上那個(gè)意思，是besteffort，做到極致)。不過(guò)，很重要的是，如果一個(gè)機(jī)構(gòu)，沒(méi)有掌握跟這個(gè)行業(yè)有關(guān)的知識(shí)，如果你判斷錯(cuò)誤，就算你再努力、再有毅力，你失敗的代價(jià)太大。第三就是建立好的制度與人才。

　　問(wèn)：你剛剛提過(guò)必須有最新的信息，除此之外還要有制度，但是你管的事業(yè)從零售業(yè)、港口運(yùn)輸一直到石油產(chǎn)業(yè)，種類包羅萬(wàn)象，如何用制度管理？

　　答：現(xiàn)在是一個(gè)多元的年代，四方八面的挑戰(zhàn)很多。我們業(yè)務(wù)遍布五十五個(gè)國(guó)家，公司的架構(gòu)及企業(yè)文化，必須兼顧來(lái)自不同地方同事的期望與顧慮。

　　所以靈活的架構(gòu)可以為集團(tuán)輸送生命動(dòng)力，還可以給不同業(yè)務(wù)的管理層自我發(fā)展的生命力，甚至讓他們互相競(jìng)爭(zhēng)，不斷尋找最佳發(fā)展機(jī)會(huì)，帶給公司最大利益。公司一定要有完善的治理守則和清晰的指引，才可以確保創(chuàng)意空間。例如長(zhǎng)實(shí)，長(zhǎng)實(shí)在過(guò)去十年有很多不同的創(chuàng)意組織和管理人員，他們的表現(xiàn)都很出色，所有項(xiàng)目不分大小，全部都是很有潛力和有不俗的利潤(rùn)。

　　大家一定要知道，企業(yè)越大，單一的指令與行為是不可行的，因?yàn)檫@會(huì)限制不同的管理階層，發(fā)揮他的專業(yè)和經(jīng)驗(yàn)。

　　我舉一個(gè)例子。一九九九年我決定把Orange(編按：指原本和記黃埔集團(tuán)旗下的一家英國(guó)電訊業(yè)務(wù)公司，后高價(jià)賣出)出售，賣出前兩個(gè)月，管理層建議我不要賣，甚至去收購(gòu)另一家公司。我給他們列了四個(gè)條件：如果他們辦得到，便按他們的方法去做。

　　一、收購(gòu)對(duì)象必須有足夠流動(dòng)現(xiàn)金；二、完成收購(gòu)后，負(fù)債比率不能增高；三、Orange發(fā)行新股去進(jìn)行收購(gòu)之后，和黃仍然要保持三五%的股權(quán)，我跟他們說(shuō)，三五%股權(quán)不但保護(hù)和黃利益，更重要是保護(hù)Orange全體股東的利益；四、對(duì)收購(gòu)的公司有絕對(duì)控制權(quán)。

　　他們聽(tīng)完后很高興，而且也同意這四點(diǎn)原則，認(rèn)為守在這四點(diǎn)范圍內(nèi)，他們就可以去進(jìn)行收購(gòu)。結(jié)果他們辦不到，這個(gè)提議當(dāng)然就無(wú)法實(shí)行。

　　我建立了四個(gè)坐標(biāo)給Orange管理人員，讓他們清楚知道這個(gè)坐標(biāo)，這是公司的原則，然后他到那邊發(fā)展時(shí)，在這四個(gè)原則發(fā)揮才干。但是不能超越我這個(gè)四個(gè)coordinates(在空中比出四個(gè)坐標(biāo))。

　　這只是眾多例子中的一個(gè)，其實(shí)在長(zhǎng)實(shí)、和黃集團(tuán)里面，我們有很多子公司，我都會(huì)因應(yīng)每家公司經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)、商業(yè)環(huán)境、財(cái)政狀況、市場(chǎng)前景等，給他們訂出不同的坐標(biāo)，讓管理層在坐標(biāo)范圍內(nèi)靈活發(fā)揮。