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　　花了12年時間，這家全球最大白色家電制造商終于認為自己開始了解中國市場。

　　“在過去這些年里，我們是走了些彎路。”惠而浦全球副總裁兼中國區(qū)總裁李彥(IanLee)坦率地承認。

　　在上海浦東金橋出口加工區(qū)金港路565號惠而浦(中國)投資有限公司四樓的總裁辦公室里，這位45歲的新加坡人已經(jīng)開始習(xí)慣面對種種困難。他上任還不到半年時間，作為全世界最大的白色家電廠商——美國的洗衣機市場，每10臺洗衣機有7臺就是惠而浦生產(chǎn)的——在中國市場的最高負責(zé)人，他沒有寬大的辦公室，只能和公司包括國際采購部、實驗室、研發(fā)中心、亞太總部、中國區(qū)總部、上海分公司在內(nèi)的好幾百號人，擠在一幢老式大樓的第四層工作，而這里下面的三層最初是1995年惠而浦進入中國時，與中方合作伙伴上海水仙電器股份有限公司共有的廠房。

　　要命的是，這幢小樓還非惠而浦獨享，要和能率公司各占一半(后者是1994年進入中國生產(chǎn)熱水器的日本公司)。在門口能率醒目的招牌旁，需要花點功夫才能發(fā)現(xiàn)惠而浦亞洲洗滌業(yè)務(wù)研發(fā)中心的牌子。一樓大堂空空如也，只有兩個碩大的老式貨梯。這部電梯會給初次來訪者們來個超現(xiàn)實主義噩夢式的下馬威——客人要在按下按鈕后許久，才會看到電梯門遲緩地“哐哐”關(guān)上，同時在巨大的響動中緩慢上升……李彥半帶苦澀地開玩笑說，這個有著上個世紀強烈國企色彩的破電梯，充分為惠而浦的招聘起到了“篩選”作用。據(jù)說，一些求職者會在其升上四樓的過程中喪失勇氣，懷疑惠而浦的實力，拔腿就跑，讓約好的面試者空等一場。

　　惠而浦中國現(xiàn)在窘境和它在全球的形象極為不符，或者說，完全相反?；荻秩?007年的營業(yè)額預(yù)計將達到200億美元，在家電業(yè)數(shù)一數(shù)二。但是，在過去的12年里，為進入中國這個擁有13億消費人口的市場，它在幾家合資公司身上前前后后浪費了近5億美元，虧損嚴重。市場方面，惠而浦全球在微波爐、冰箱、洗衣機等白色家電領(lǐng)域有一系列專利和大量技術(shù)優(yōu)勢，卻在中國先后全面退出冰箱、洗衣機和微波爐領(lǐng)域，到2002年才重返洗衣機市場時，其份額不到4%，而冰箱則需要從零開始。

　　這幾乎讓它成了在華跨國公司的一個反面教材，根據(jù)中國美國商會的調(diào)查，在中國耕耘了將近十年后，包括波音、可口可樂、福特汽車等在內(nèi)的美國公司，有81%已經(jīng)在中國實現(xiàn)盈利，而惠而浦在中國的十幾年歷程，被該公司54歲的亞洲區(qū)總裁胡克明(MarkHu)在公開場合毫不留情地稱做只是付了一筆昂貴的“學(xué)費”。

　　對于眼下在華只有洗衣機業(yè)務(wù)和外銷微波爐業(yè)務(wù)的惠而浦來說，想要在強敵環(huán)伺、利潤不斷下降的中國市場重新站穩(wěn)腳跟，首先就要厘清過去，重新找到一個正確的定位。曾在寶潔公司工作過的李彥認為，惠而浦在過去雖然有生產(chǎn)和其他方面的問題，但是致命所在是定位搖擺——過去多年在高、低端洗衣機市場反復(fù)進出，中國用戶早已經(jīng)被其“弄糊涂了”。而他的任務(wù)就是試圖在任內(nèi)重新確立起惠而浦的高端品牌形象，惠而浦其實是“為高消費群體提供高生活品質(zhì)”和“高技術(shù)含量，聰明，易用”的。為了配合這個形象，惠而浦需要緊密地與在一線城市的國美、蘇寧這樣的大零售渠道合作，不再把力氣花費在中國的三、四級城市。

　　此外，惠而浦還要找到“靈活、有韌性，而且真正懂得中國市場的國內(nèi)管理人才”——吸取之前歷任總裁找人的教訓(xùn)，這些經(jīng)理人還要具備在中外文化沖撞中求生的天賦。有了這些前提，如果亞太區(qū)和總部愿意給他充裕的時間去嘗試，李彥或者能比他的六位前任要幸運些。

　　現(xiàn)在惠而浦的計劃是，在未來三到五年把高端洗衣機的市場份額做到10-15%，有數(shù)據(jù)表明，惠而浦現(xiàn)在的份額不到4%。“然后在這個基礎(chǔ)上，惠而浦可能會在2008年以后重回冰箱市場。”李彥對《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　不穩(wěn)定的局部勝利

　　今年“五一”黃金周，在這場中國特有的家電銷售熱潮中，零售監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，洗衣機市場的零售額激增了768.9%。消費者們青睞的滾筒洗衣機，其零售額份額超過波輪洗衣機49.8%，零售量份額也上升了約10個百分點。

　　這個黃金時段也給惠而浦帶來了好運，在北京一家蘇寧賣場，盡管惠而浦的產(chǎn)品被擠在二摟洗衣機區(qū)域的黃金地段之外，遠離主流的海爾、西門子等廠商，但據(jù)促銷員說，有幾款產(chǎn)品銷量大增，其中一款智逸系列標號為WFS1061W的滾筒洗衣機，容量6公斤，轉(zhuǎn)速1000轉(zhuǎn)，與遠處西門子容量5.5公斤，轉(zhuǎn)速800轉(zhuǎn)的機器相比，它的價格相當有競爭力，十分搶手。

　　然而，要全面翻盤談何容易——就在惠而浦不斷失誤的這十幾年，海爾在2006年已經(jīng)成為洗衣機內(nèi)外銷總量的全國第一，是第二名的近兩倍；西門子也占據(jù)了高端市場的相當一部分份額(它把寶全部押在未來的趨勢，即滾筒洗衣機上)，2006年其生產(chǎn)的冰箱和洗衣機的含稅銷售額達57億元人民幣，比2005年增長40%；小天鵝長期為美國通用電氣代工，簽訂了10年的長期合作合同，近期落實的一個合同金額就達到1億美元；同時，LG和松下這樣善于控制成本和技術(shù)高超的日韓企業(yè)，也在高檔洗衣機市場上有穩(wěn)定的地位。

　　在這種情況下，惠而浦在中國市場取得的某些勝利是不穩(wěn)固的。首先，80%波輪洗衣機和10%滾筒洗衣機的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為其帶來了巨大的壓力和隱患。因為在相對低端的波輪洗衣機上，它被迫與善于控制成本的國產(chǎn)、日韓洗衣機廠商競爭，比如，海爾、小天鵝、松下、LG……而在滾筒洗衣機上，受高利潤吸引，除去西門子以外，海爾和幾乎所有的國外品牌都試圖在這個3000元以上的未來趨勢市場里占上一席之地，惠而浦勝算不大。

　　其實，惠而浦方面對高端產(chǎn)品的認知和調(diào)整早在2年前就開始了。在2006年9月，李彥的前任就已經(jīng)開始調(diào)整產(chǎn)品線，讓惠而浦一些高技術(shù)含量而且有特點的產(chǎn)品進入市場。這些舉動曾一度讓惠而浦形勢趨好，但調(diào)整波輪洗衣機和滾筒洗衣機之間的比例、強調(diào)技術(shù)、推廣本土化設(shè)計……這些措施是否就真是一勞永逸醫(yī)治惠而浦中國的良藥呢？

　　答案是“未必”。事實上，很多業(yè)內(nèi)人士眼中，惠而浦全球和中國策略都缺乏對整體供應(yīng)鏈的重視。即惠而浦在華不能用成本最低的方法來生產(chǎn)產(chǎn)品，在全球也沒有特別做這種長遠考慮。成本在未來家電市場的競爭中至關(guān)重要，考慮到在中國的價格戰(zhàn)特別激烈，國美、蘇寧這樣主流的渠道廠商在銷售中有雜七雜八高達20左右的扣點，惠而浦的應(yīng)對方法卻是不具說服力的——在中國，它的廠房在上海浦東，十年前這里是荒地，十年后卻是地價和人工都很昂貴的地方，而惠而浦的上游供應(yīng)商們和絕大多數(shù)競爭對手早已搬離上海，聚集到江浙一帶成本更低的地方。同樣是壓縮成本，盡管在中國每年采購10億美元產(chǎn)品，惠而浦全球卻忽略了“中國制造”的價值，在這個全球近40%洗衣機的生產(chǎn)基地里，它生產(chǎn)的產(chǎn)品還是僅僅只供應(yīng)中國市場(其中滾筒洗衣機中有30%多的零件需要進口)，這種短視有可能讓它在未來的中國和全球發(fā)展中都遇到障礙。

　　因為通盤考慮供應(yīng)鏈，西門子早已在南京開始建立新的滾筒洗衣機廠，這個到2008年中期完工的工廠預(yù)計未來年產(chǎn)量將達到80萬臺，既供應(yīng)中國也面向全球。另外一個在成本上精打細算的公司是通用電氣。它與中國的小天鵝聯(lián)合設(shè)計的一款大容量滾筒洗衣機，因為節(jié)水率高，得到了美國政府環(huán)保部門的肯定，僅在2006年，小天鵝就為通用電氣生產(chǎn)滾筒洗衣機25萬臺，現(xiàn)在，雙方都有意成立一家年產(chǎn)滾筒洗衣機80至100萬臺的合資公司。

　　因此惠而浦最現(xiàn)實的出路是，將工廠搬遷出浦東，只讓上海作為管理性的區(qū)域總部，“但是，事情要一件一件做，現(xiàn)在，我們首先要確定，未來12個月到36個月要賣什么產(chǎn)品。”李彥認為，因為只有這樣，才能通過銷售業(yè)績?yōu)楹竺娴恼{(diào)整帶來帶來喘息之機——惠而浦的預(yù)計，到明年12月之前，更新90%的產(chǎn)品。

　　重新“踩點”

　　“我老是要向顧客一遍一遍地解釋，惠而浦不是雜牌，它有90多年的歷史，是世界上最好的家電企業(yè)”，家電賣場里的不少促銷員都遇到過這樣的問題，“它的產(chǎn)品不錯，可是不知道為什么，就是知名度不高。”

　　這一點很大程度源自它的戰(zhàn)略搖擺，一位業(yè)內(nèi)人士對本刊評價說，“它從來沒在中國市場踩準過點。”自從進入中國，類似大多數(shù)美國公司，惠而浦先是低估了中國市場的復(fù)雜程度和廉價但是根深蒂固的本土競爭。它認為中國僅僅“是個發(fā)展中國家，不需要最新最先進的產(chǎn)品。”但是，迅速發(fā)展的中國經(jīng)濟和本地企業(yè)，很快證明他們犯了錯——錢包逐年充實的中國人對新的家電產(chǎn)品需求十分旺盛。

　　之后惠而浦像其他跨國公司一樣做出了調(diào)整，但是這些動作被認為僅僅是對中國市場垂涎三尺的本能反應(yīng)，而不是清晰、審慎思考的結(jié)果。胡克明后來對外界承認，“我們被卷入了中國熱，卻沒有一個清晰明確的中國戰(zhàn)略。”比如說，惠而浦究竟要把自己定位在高端還是低端？這一直沒有定論，惠而浦的高管沒有意識到中國地域遼闊，各個市場之間差距非常大，在廣大的農(nóng)村市場還被1000元上下的雙缸、半自動洗衣機占據(jù)時，一些發(fā)達城市，像上海、北京的消費熱情，“已經(jīng)和紐約相差無幾了。”

　　惠而浦由此犯下的第二個錯誤叫“通吃”，它把在經(jīng)濟狀況差異不大的美國暢通無阻的理念“以自豪、熱忱、卓越表現(xiàn)跨入世界每個角落…每個家庭”(EveryHome,Everywhere…withpride,passionandperformance)搬到了中國，試圖在這里無孔不入。這一點，可以由其2003年大舉開拓三、四線城市市場的舉動被證實。當時的惠而浦一口氣在中國推出3個系列30個新品種。最鼎盛時期，它在中國大小城市里一共有幾百個銷售點，加上促銷員有近3000名員工——這是自進入中國市場以來，惠而浦發(fā)動的最大攻勢。

　　樂觀者固然可以認為，惠而浦這樣的國際廠商在高端和低端都有長處，但從另外一個角度看，在資源有限的情況下，它在兩端都沒有決定性優(yōu)勢?；荻衷诘投水a(chǎn)品上成本過高，加上自建渠道時不熟悉情況，各地經(jīng)銷商水平良莠不齊，導(dǎo)致惠而浦各種管理費用也居高不下。而且，現(xiàn)在回過頭來看，惠而浦當時又一次押錯了寶——過去的5年，中國本土家電零售巨頭的財富和權(quán)勢與日俱增。國美、蘇寧、大中、永樂這樣的零售商完成了占領(lǐng)一、二級城市，并把勢力擴張到大量的地級市，在這種時候，惠而浦卻固執(zhí)地沿襲自己在美國的經(jīng)銷商策略，試圖在中國尋找代理。

　　這種選擇最終導(dǎo)致它與這些大零售商的關(guān)系變得不那么“密切”。一位大家電零售商評價惠而浦與他們的合作“完全不積極”，“簽約要拖很長時間”。因為錯過了與這些巨頭共同成長的歲月，惠而浦在高端市場中能夠取得的影響也就大打折扣。

　　“它們會參加店里的促銷活動，但是，額外的事情基本不做，”蘇寧促銷員抱怨說，“我就從來沒見過惠而浦在店里打各種廣告。”結(jié)果，他沮喪地和自己公司的產(chǎn)品一起呆在商場中的邊角位置上，離海爾、西門子的黃金地段相距甚遠，而且擺出的樣機也遠不如對方多。

　　在一個距離蘇寧不遠處的國美電器商城中，惠而浦甚至完全沒有出現(xiàn)。“我們確實是賣惠而浦產(chǎn)品的，”一位國美員工解釋說，但是這個門店小，所以要保證主流品牌先擺出樣機來。事實上，因為資源有限，在全國一線城市的諸多家電零售賣場里，惠而浦的覆蓋只達到了70%左右。

　　現(xiàn)在，幡然悔悟的惠而浦已經(jīng)撤出2000元以下的低端產(chǎn)品領(lǐng)域，并且決定只和家電零售賣場等專業(yè)渠道合作，全力塑造自己智能、高端技術(shù)與設(shè)計的品牌形象。整個高端市場在未來洗衣機市場所占的份額會比現(xiàn)在的5%要高很多，水漲船高，惠而浦一旦在這里站穩(wěn)，就可以“一步步來”，繼續(xù)做包括冰箱、凈水器，微波爐等在內(nèi)的其它八、九種產(chǎn)品。

　　“但是目前，我們的首要任務(wù)是做好洗衣機。”

　　國際企業(yè)還是美國企業(yè)

　　市場留給惠而浦的機會并不多。“作為一個來自美國中西部的公司，是否能超越其歷史上固有的業(yè)務(wù)方式，對惠而浦來說，是個巨大的挑戰(zhàn)。”智威湯遜大中華區(qū)CEO唐銳濤(TomDoctorff)說。

　　超越自我，可能是所有的公司變革中最困難的一種，這意味著管理者要改變很多早已成型的觀念。一些刻薄的觀察家評論說，惠而浦過去十幾年內(nèi)的失敗經(jīng)歷，簡直是一本記錄美國公司在變成真正的全球企業(yè)時犯下錯誤的“百科全書”。就像許多起家北美的公司一樣，惠而浦有好的技術(shù)，對美國市場的了解和先進成熟的管理經(jīng)驗，也有與之共存的自負與堅持。在面對與美國乃至全球完全不同的中國市場時，他們很快會發(fā)現(xiàn)，這些品質(zhì)是雙刃劍，在引人尊敬的同時也導(dǎo)致他們泥足深陷。

　　在海外，許多美國公司的傳統(tǒng)做法是從美國派人來管理，在企業(yè)中保持美國企業(yè)的文化當然很重要，但是，最終還是需要懂得當?shù)厥袌龊拖M者的本地人。一位外資家電零售企業(yè)的負責(zé)人認為惠而浦的政策搖擺，多半跟他們沒有找到合適的人有關(guān)。

　　“找不到正確的人，就沒有辦法制定正確的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略不正確導(dǎo)致業(yè)績不好，就換人”。于是，這十幾年里，惠而浦歷任總裁和高級管理人員像走馬燈一樣換個不停，在李彥之前是本土職業(yè)經(jīng)理人楊海欣，再往前是技術(shù)出身的美國人裴有為(PhilipPejovich)，再往前是商學(xué)院畢業(yè)的美國人施德承(FranklinStarn)。沒有一個能長久堅持自己判斷的領(lǐng)導(dǎo)，就導(dǎo)致人事和不少政策推倒重來，這位負責(zé)人不無惋惜地對本刊評價，“這種惡性循環(huán)既浪費資源也浪費時間。”

　　惠而浦內(nèi)部流傳的一個小故事證明，在中國辦事，管理者們可能會非常需要那些真正聰明的本地人才。2006年，惠而浦發(fā)現(xiàn)一些滾筒洗衣機在送到客戶手中時，滾筒上的玻璃蓋子經(jīng)常被摔碎——這種損壞發(fā)生的幾率已經(jīng)大到他們不得不回過頭來審視產(chǎn)品設(shè)計的地步。據(jù)一位當時在惠而浦負責(zé)研發(fā)的員工回憶說，按照惠而浦通常的規(guī)則，需要研發(fā)、產(chǎn)品部門做很多次實驗來重新檢驗產(chǎn)品質(zhì)量。惠而浦這樣的國際公司對于產(chǎn)品質(zhì)量的檢測有嚴格的規(guī)定，產(chǎn)品研發(fā)周期也很長。

　　但是，有熟悉情況的中國員工卻告訴美方說，這種損壞是中國的物流工人運送時野蠻裝卸所致，因此只需找到防震方法。美方技術(shù)人員半信半疑，最后，他們不得不承認中國同行是對的，并且迅速解決了問題——其方法就是在箱子里裝上價值不到2元人民幣的海綿防震墊，而且，他們按中方的要求，保證這個海綿墊至少要能抵抗住2次重重的撞擊。“至少是兩次，”該研發(fā)人員笑著說：“因為出廠要摔一次，到客戶家還要摔一次，這就是中國的現(xiàn)狀。”

　　這個故事或許能很恰當?shù)卣f明中國市場與眾不同，但在防震墊問題上中國人小小的勝利，卻并不能解決中美企業(yè)文化碰撞的根本問題?；荻衷谥袊耐度肭扒昂蠛蠼?億美元，在合資公司里，他們始終強調(diào)美方的控股，從生產(chǎn)、管理到銷售全部都由美方掌管，希望中國合作者不插手公司的“內(nèi)部事務(wù)”——這是中國特有的“中國區(qū)現(xiàn)象”。因為這個市場太大也太特別了，在中國，人們認為總部不了解中國，因為“中國有中國的玩法”；而在總部，一旦當派駐中國的外籍高層管理者的控制被認為在逐步失效，他們就擔(dān)心中國區(qū)變成了一個被中國人控制的，“水潑不進”鐵桶般的利益小集團。

　　“到目前為止，我認為我們(李和胡)所起到的橋梁作用還是不錯的，”李彥自我評價說。早期，惠而浦曾經(jīng)把亞洲的技術(shù)中心放在新加坡，里面有70個外籍經(jīng)理人、70個工程師，還包括四個從美國調(diào)來的秘書?，F(xiàn)在，李和胡克明雖然來自新加坡，卻能講流利的普通話，并且都在中國市場呆過很長的時間，而實驗室和研發(fā)中心也搬到了上海。

　　然而，缺乏本地化的人才，仍舊是李的心頭大患。事實上，惠而浦從銷售、營銷到技術(shù)，所有重要的部門現(xiàn)在都在招聘人才。對惠而浦來說未來的形勢再明白不過，如果找不到能正確理解中國市場又能在中美企業(yè)文化的碰撞中游刃有余的人，再正確的戰(zhàn)略，也仍舊是鏡中月水中花。