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　　編者按：誰將是寶潔未來最大的競爭對手？不是歐萊雅，也不是聯(lián)合利華。寶潔總裁認為，未來最大的競爭對手正是來自零售商們的自有品牌。為此，他在超市里暴跳如雷，憤怒地稱這些自有品牌為可怕的“品牌殺手”。但是，現(xiàn)在的趨勢卻是越來越多的大型超市在醞釀或者已經(jīng)推出了自有品牌產(chǎn)品，沃爾瑪、家樂福、麥德龍或者國內(nèi)的聯(lián)華超市等等。這股新潮流同時帶來零售行業(yè)的新問題：什么規(guī)模的企業(yè)才應該推自有品牌？自有品牌和原零售品牌是什么關(guān)系？當建立自有品牌的時候，怎么建立供應商的新型的合作關(guān)系？

　　“關(guān)注和購買商店品牌而不是‘真正’的品牌絕對是個錯誤。”寶潔公司CEO白富禮說。

　　當全球最著名的品牌管理公司當家人說出這番話的時候，其實更多是一種無奈。因為在美國汰漬和潘婷的最大競爭對手已經(jīng)不是奧妙和力士，而是沃爾瑪自己生產(chǎn)的品牌。當寶潔銷售副總裁面對深圳沃爾瑪貨架上外形特別像“飄柔”的“Equate”牌洗發(fā)水的時候氣憤異常，要質(zhì)問“沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)道德哪里去了？”可是糟糕的是消費者根本不懂他的“憤怒”，順手拿走了“像”飄柔的那瓶。

　　但零售商這邊“商店品牌”(也稱自有品牌)倒成了寵兒。在沃爾碼，自有品牌占到40%的份額，利潤超過60%。而英國的特斯科，自有品牌拓展到41個品類1200個品牌，銷售額接近一半，利潤占到80%。自有品牌到底是不是殺手，消費者并不關(guān)心，他們正接受和喜歡著這些“好東西”。

　　其實自有品牌的發(fā)展和消費者購物習慣的改變、品牌價值的轉(zhuǎn)移、現(xiàn)代零售的發(fā)展等有很大關(guān)系。原來3家電視臺就可以覆蓋80%美國的消費者，而目前覆蓋同樣的人群需要120家電視臺400倍的花費。但一周內(nèi)卻有50%的美國家庭要光顧沃爾瑪。這樣產(chǎn)品品牌的傳播越來越困難，但零售商店的品牌卻深入人心。屈臣氏是把商店品牌運用到自有品牌最成功的例子。它商店的定位是“個人護理專家”，圍繞“健康、美麗、快樂”，為消費者提供了很多獨有的產(chǎn)品。而這些獨特的屈臣氏沐浴露、洗發(fā)香波、護膚用品又進一步加強了“屈臣氏”的品牌形象。當然如果“屈臣氏”牌產(chǎn)品不被消費者認可，可能失去這個消費者的還包括這個商店。從商店的角度看，自有品牌是可以使商店避免同質(zhì)化，減少惡性的價格競爭，但也要小心行事。另一方面隨著生產(chǎn)能力的提高和渠道商的規(guī)范，品牌做為質(zhì)量保證符號的意義正在降低。所以對于一些功能型產(chǎn)品，人們更關(guān)心的是是否價廉物美，而不是什么品牌。各何況“跑得了和尚跑不了廟”，有質(zhì)量問題可以找回商店。

　　·貼牌商品的風行首先是由消費者的認知變化決定的，并且消費者對貼牌產(chǎn)品的認同隨品類不同而變化。

　　·在沒有強勢品牌存在的品類，如果脯，不少消費者認為超市貼牌的產(chǎn)品質(zhì)量更為可靠，愿意支付較高的價格。

　　·在有些品類，品牌自身成為消費的對象，比如可口可樂，是它的品牌，而不是可口可樂的產(chǎn)品成為了被消費的對象。

　　品牌價值的轉(zhuǎn)移、現(xiàn)代渠道的發(fā)展都為自有品牌的發(fā)展提供了可能。但更為關(guān)鍵的是自有品牌利用和整合渠道資源降低了產(chǎn)業(yè)鏈的成本，為消費者提供了性能價格比更高的產(chǎn)品。

　　自有品牌一般集中在低價值高頻率購買的產(chǎn)品上。這部分產(chǎn)品消費者對價格敏感但對質(zhì)量要求不高。零售商可以根據(jù)自己銷售數(shù)據(jù)的分析，迅速找到主要消費者，然后生產(chǎn)出與之相適應的產(chǎn)品。通過營銷費用和通路費用的節(jié)省，直接把產(chǎn)品價格降低。經(jīng)驗表明，即使零售商保持比一般產(chǎn)品高15%的利潤，自有品牌商品還能比相同檔次的一般品牌商品價格低30%。沃爾瑪告戒它的供應商把營銷費用省下來降價20%其實是同樣的道理。“買櫝還珠”是中國一個經(jīng)典的笑話，說的是一個愚人買了珍珠，卻只留下包裝的盒子，珍珠本身倒棄之不顧。可是，如果“櫝”的價值已經(jīng)超過了“珠”的價值呢？現(xiàn)代營銷理念，使每一個消費者都多少變成了笑話里的愚人，畢竟，我們花二十元錢買的一瓶洗發(fā)水，制造成本不超過四元，相關(guān)的各種營銷推廣費用倒是超過了十元。見鬼，也許有人需要通過洗發(fā)水來讓自己“更自信”，可是我真的只要花五塊錢買一瓶能洗干凈我的頭發(fā)的東西！

　　70%的購買是在商店決定的，所以商店的分銷尤其是陳列對于產(chǎn)品的推廣非常重要。而商店的自有品牌顯然在這方面更有優(yōu)勢。它們除了理所當然的霸占了最好的貨架和堆頭外，還可以聰明地借助一般品牌力量進行推廣。前面講的“Equate”洗發(fā)水就是一例，當消費者結(jié)賬后發(fā)現(xiàn)原來拿錯了，肯定很為惱火。再仔細看一下原來價錢便宜了30%，算了先用吧。但用后發(fā)現(xiàn)質(zhì)量還真不錯呢。你說下次他會買什么？家樂福的“harmonie”毛巾更為巧妙地和汰漬洗衣粉一起搞了個聯(lián)合促銷，一下子讓人們在頭腦里面對“harmonie”毛巾建立了對汰漬一樣的信任。這種店內(nèi)資源的優(yōu)勢讓很多自有品牌的推廣事半功倍。

　　以超市為例可供選擇的自有品牌商品有：

　　品牌意識不強的商品。對某些商品而言，消費者的品牌意識非常強，如膠卷，非柯達或富士不買，又如服裝、化妝品等，消費者對這些商品的品牌意識較強，趨于購買指定商品，因此超級市場開發(fā)自有品牌的難度就很大，即使開發(fā)出來也很難得到消費者認可。而另一些商品，而消費者的品牌意識較弱，如洗衣粉、洗衣皂、卷紙等日常用品或食品，商場可以采用一些促銷手段，很容易影響消費者的購買行為，因而這些商品可以作為自有品牌商品考慮。

　　銷售量大和購買頻率高的商品。只有銷售量大的商品，企業(yè)才可以實行大量開發(fā)訂貨，從而降低開發(fā)生產(chǎn)成本，保證自有品牌商品低價格的實現(xiàn)。購買頻率高的商品使得商店和消費者接觸頻繁，商品的品牌忠誠度較低，顧客很有可能在其他條件的影響下改變購買品牌，這有利于超市開發(fā)新顧客，使他們購買新品牌的商品。

　　和歐美的成熟超市相比，國內(nèi)超市的自有品牌商品比例很小，但大部分銷量卻很差，利潤還不高。這是為什么？其實這里面最重要的問題是他們夸大了營銷成本，忽視了生產(chǎn)成本的規(guī)模效應。其實在國內(nèi)適合自有品牌銷售的產(chǎn)品大多是功能型產(chǎn)品，比如紙、洗衣粉、大米、雞蛋等。大部分的超市并沒有形成超級連鎖，采購量有限，并不能靠大批量訂貨大幅度降低產(chǎn)品成本。沒有量找中小型生產(chǎn)商質(zhì)量沒保證，找大型生產(chǎn)商又沒有談判優(yōu)勢，怎么可能拿到很優(yōu)惠的價格？沃爾瑪?shù)哪芰吭谟谌绻悴粠臀疑a(chǎn)就意味著把30%的市場份額拱手相讓給競爭對手。

　　·貼牌的成功與否還在于渠道品牌能否賦予產(chǎn)品更高的價值。這方面，專業(yè)化超市有天然的優(yōu)勢。百安居超市被視為家居裝潢方面的專家，它的品牌價值已經(jīng)遠超過它銷售的產(chǎn)品。

　　·盡管超市自有品牌的規(guī)模經(jīng)濟的要求遠遠低于品牌制造商，但如果超市自有品牌的銷量過小，仍然可能無法吸引合格的供應商與之合作。另一方面，超市自身畢竟不是生產(chǎn)方面的專家，在產(chǎn)品設(shè)計、質(zhì)量控制方面仍然依賴于專業(yè)的生產(chǎn)商。這就決定了超市自有品牌的品類一般都集中在快速消費品和耐用消費品領(lǐng)域，其生命周期較長，技術(shù)基本定型，有通行的質(zhì)量控制標準。更為重要的是，這些行業(yè)的競爭非常充分，基本沒有專利和技術(shù)壁壘，即使是不太知名的生產(chǎn)商也可以提供質(zhì)量可靠的商品。

　　另外，對于一家準備創(chuàng)造自有品牌的商家來說，選擇供應商非常重要。

　　第一基本要素就是質(zhì)量保證。由于產(chǎn)品在消費者面前代表著委托方的品牌和商店，所以和價格比較起來，穩(wěn)定的質(zhì)量保證是第一位的。如何保證OEM產(chǎn)品的質(zhì)量，每一個采購方都有自己一套成型的方法。目前國際上比較通用的方法是：

　　首先需要國際認證，然后是實地評估，包括對生產(chǎn)設(shè)備、管理體系、人事制度、財務管理等多方面的考察。

　　接著還有第三方質(zhì)量控制。像沃爾瑪、HomeDepot對每一批貨，都會委托檢驗，每年就檢驗的情況要做一次總結(jié)。“穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量是贏得信譽的關(guān)鍵。”

　　第二，價格優(yōu)勢。零售企業(yè)將千方百計降低成本，就是為爭取更多的客戶，這是未來國際商業(yè)發(fā)展的趨勢之一。供應商必須能保持低的人力成本、加快技術(shù)和工藝革新和取得規(guī)模效益。價值鏈的低成本的取向，促使它的上游不斷尋找更低的下游制造。只有某一單項優(yōu)勢的企業(yè)很難長期保持成本優(yōu)勢。

　　第三，具有可調(diào)整的生產(chǎn)能力。由于OEM產(chǎn)品是基于市場變化來生產(chǎn)的，所以它的訂貨量往往波動性很大。下面的兩個方法在實現(xiàn)企業(yè)可調(diào)整的生產(chǎn)能力方面被證明是行之有效的。一，設(shè)立綜合性部門加快反應速度；對于訂單的可接受性，OEM企業(yè)應當設(shè)立快速反應的內(nèi)部機制。OEM訂單要求快速的意見反饋。這個部門應當有技術(shù)人員、料件的采購人員(包括進口部門的人員)、報關(guān)人員等組成。二，網(wǎng)絡(luò)化庫存管理。如果缺乏經(jīng)驗，企業(yè)的庫存費用將大大增加，甚至造成了庫存料件的浪費。OEM企業(yè)通過建立網(wǎng)絡(luò)化的庫存管理系統(tǒng)，使倉儲、財務、管理等部門能夠及時、同步地知道公司OEM貿(mào)易的現(xiàn)狀、短期、中期計劃和需求等。三，爭取在最早的階段參與到零售商促銷活動的討論。

　　自有品牌該走多遠？其實這個問題的另一種問法就是自有品牌會不會殺死所有的一般品牌？有三個原因使自有品牌無法完全取勝。

　　原因一、自有品牌很多都是靠商店本身的品牌效應去促使消費者購買，有多少人會把家樂福啤酒和家樂福潔廁劑放到一個購物籃中？品牌定位的模糊無法讓它取信于所有消費者。

　　原因二、自有品牌一般都是低端產(chǎn)品，如果要向高端進軍，變成某一特定需求的解決方案或精神文化象征就必須脫掉狹隘的渠道商外衣。如果“山姆精選”可樂代表了美國的文化，那只在沃爾瑪有賣就是個問題了。

　　原因三、很多的品類無法進行自有品牌銷售。糖果可以貼個超市的牌子，但“華聯(lián)藥片”就沒多少人敢買了。

　　超市最終目的是通過銷售產(chǎn)品獲得利潤而不是生產(chǎn)品牌或者其它。有些產(chǎn)品即便適合銷售自有品牌也需要三思。其實貨架和堆頭這些資源本身具有價值，更何況目前的確有人把它賣成了錢。正確的做法是把自有品牌和一般品牌放到一個標準下去衡量“米效”。換句話說，應該看每一節(jié)貨架每一平米堆頭賣什么產(chǎn)品更賺錢而不是其他。

　　家樂福旗下的“迪亞天天”在國外靠自有品牌所向披靡，但進入中國后發(fā)現(xiàn)自己的牌子卻虧多賺少。自有品牌是個“雙刃劍”，目前國內(nèi)適合大面積推廣自有品牌的超市不會超過十家。

　　當產(chǎn)業(yè)鏈條中的一個環(huán)節(jié)有能力向另一個環(huán)節(jié)進軍攫取更多利潤本來是件好事，但如果丟了“西瓜”揀了“芝麻”就糟糕了。