我當年接受了人民日報《中國經(jīng)濟周刊》三篇系列專訪，第一篇就是“雄安模式標志著傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)園區(qū)開發(fā)模式的終結”；第二篇“產(chǎn)業(yè)導入，基金操盤的時代己經(jīng)到來”；第三篇“逐鹿中原，產(chǎn)業(yè)園區(qū)開發(fā)主體進入并購時代”。而地產(chǎn)思維的鮮明特點就是“三高”即高投資、高負債、高周轉(zhuǎn)。而目前政府在新型工業(yè)化、制造業(yè)當家的推動下，對工業(yè)用地、產(chǎn)業(yè)用地的監(jiān)管更加嚴格了，產(chǎn)業(yè)思維需要一張產(chǎn)業(yè)藍圖干到底，需要久久為功的耕耘。

我僅舉三個案例：一是我為何選擇金地威新？當年全國房地產(chǎn)三十強，其中好幾家來到上海尋求與張江合作，推進房地產(chǎn)公司的轉(zhuǎn)型，而真正轉(zhuǎn)型成功的是金地。其領導者即金地集團原凌克董事長，他堅持長期主義打造生命科學產(chǎn)業(yè)高地，僅在美國硅谷等地就有6個個孵化加速器，并對園區(qū)產(chǎn)品品質(zhì)非常注重，形成了全國化布局戰(zhàn)略，目前在國內(nèi)19座城市，開發(fā)項目42個，管理面積四百多萬平方米；全品類產(chǎn)品系列，包括研辦、研產(chǎn)類等；全自持擁有資管，即不是以銷售為導向的，而是以自持運營為主的；全生命周期運營，并建立了生命科學園區(qū)產(chǎn)品力標準。體現(xiàn)了金地從地產(chǎn)思維向產(chǎn)業(yè)思維轉(zhuǎn)型成功范例。

第二個是我的老東家，張江高科600895，當年張江高科團隊引以自傲最大的成就感就是轉(zhuǎn)型為科技投行，形象地表述即房東+股東、基金十基地、園區(qū)十社區(qū)。當年張江園區(qū)約有816家企業(yè)與張江高科是租賃關系，而低租金、免租金又是政府對公司招商引企的基本要求，作為上市公司既要能滿足社會投資人的回報預期，又要完成政府招大引強的任務？這就倒逼我們從傳統(tǒng)的地產(chǎn)思維向產(chǎn)業(yè)思維、科技投行轉(zhuǎn)型。據(jù)悉，張江高科的增長已經(jīng)徹底與房地產(chǎn)指數(shù)脫鉤了，這幾年房地產(chǎn)指數(shù)連續(xù)下跌，這個黎會長比我更熟悉，而張江高科的增長指數(shù)已經(jīng)跟集成電路、創(chuàng)投類指數(shù)等產(chǎn)業(yè)類指數(shù)掛鉤，充分表明公司房地產(chǎn)屬性明顯弱化，而科創(chuàng)屬性顯著增強。這就是地產(chǎn)思維向產(chǎn)業(yè)思維轉(zhuǎn)型的重要標志。

我再講第三個案例，就是東湖高新，東湖高新史文明總經(jīng)理，去年在上海產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)30頒獎大會上發(fā)言宣布東湖高新未來三年不依賴靠租金收入，而是靠產(chǎn)業(yè)賦能的服務收入，為此他們專門成立了一個叫索元數(shù)據(jù)公司，依托海量數(shù)據(jù)基礎，提供可定量計算的一站式產(chǎn)業(yè)分析和獵商系統(tǒng)，為區(qū)域產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)招商、產(chǎn)業(yè)投資和產(chǎn)業(yè)運營等提供輔助決策，做實延鏈、補鏈和強鏈。這也表明了從地產(chǎn)思維向產(chǎn)業(yè)思維的成功轉(zhuǎn)型的范例。上述三個案例足以說明，地產(chǎn)思維向產(chǎn)業(yè)思維轉(zhuǎn)型己成為產(chǎn)業(yè)園區(qū)開發(fā)主體重要標志。

黎振偉：非常精彩，一個是全生命周期，一個是房東+股東，一個是從依靠房產(chǎn)指數(shù)向產(chǎn)業(yè)指數(shù)提升，這個要探討還不容易，前面怎么解決資金，怎么解決基礎，很多開發(fā)商在早期的時候還是有錢的，但他們的思維沒轉(zhuǎn)變，結果現(xiàn)在房地產(chǎn)不行的時候，也把自己的產(chǎn)業(yè)拖累了，這是后話了，我們下次論壇再深入研究。

第二個嘉賓來自中集產(chǎn)城的，有請中集產(chǎn)城華東區(qū)域總經(jīng)理許志遠許總。先從數(shù)字認識中集產(chǎn)城，中集產(chǎn)城是中國第一家以產(chǎn)城命名的公司，依托中國集裝箱集團全球的產(chǎn)業(yè)資源、全球運營平臺，通過合作機制創(chuàng)造整合了一千加戰(zhàn)略級的大型產(chǎn)業(yè)集團，聚集了一萬家中型優(yōu)質(zhì)企業(yè)，連接了十萬家生態(tài)型小微企業(yè)，服務了一百萬家產(chǎn)業(yè)人口、產(chǎn)業(yè)生態(tài)聯(lián)盟和主題產(chǎn)業(yè)社區(qū)，打造了高質(zhì)量的產(chǎn)業(yè)集群。

我的問題就是，你們很典型的從一個制造業(yè)企業(yè)，做集裝箱的，到一個產(chǎn)業(yè)園區(qū)，這兩者之間它的特點和關系是什么樣的？能把握住嗎？下一個問題是從當前政府到企業(yè)，都在大力發(fā)展產(chǎn)業(yè)園區(qū)，我們?nèi)绾伪苊膺M入認識和發(fā)展的誤區(qū)呢？有什么經(jīng)驗呢？

許志遠：感謝黎總和觀點，給我們一個一塊來聊一聊產(chǎn)業(yè)園區(qū)的機會。成如剛才黎總所說的，中集為什么做這個產(chǎn)業(yè)園區(qū)？中集躬身入局，本身是一個制造業(yè)鏈主企業(yè)，除了集裝箱板塊，我們在海工裝備，在物流，在特種車輛，都是行業(yè)里面的頭部企業(yè)，也就是我們本身實際上就是制造業(yè)的鏈主企業(yè)。

以這個身份去做園區(qū)的布局，我們從2003年開始成立中國第一家以產(chǎn)城命名的公司，從此之后我們就跟做房地產(chǎn)項目切割開了，就算早期有一些地產(chǎn)類、住宅類、商業(yè)類的項目，也都是交給專業(yè)的地產(chǎn)公司做待建，去合作。從制造業(yè)的這個鏈主身份，還是回歸到為企業(yè)服務、為產(chǎn)業(yè)服務商，剛才葛院長說的六大化，我非常認同，這就是我們在服務企業(yè)、服務產(chǎn)業(yè)所需要做的事情。

回到這個主題講地產(chǎn)思維和園區(qū)思維，從我們中集的理解，地產(chǎn)思維有明顯的行業(yè)特點，我們認為園區(qū)區(qū)別于地產(chǎn)思維，是從需求端出發(fā)，從政府發(fā)展企業(yè)的需求端出發(fā)，圍繞這個需求提供的價值，去做這么一個行業(yè)的生意。更多的我們講的是賦能，講的是利他精神，地產(chǎn)更多的是從供應的角度，是一個利我的，自我閉環(huán)產(chǎn)品開發(fā)銷售的邏輯，園區(qū)服務我們認為更多的是一個利他，鏈接賦能的一個邏輯，這是我們的一個理解。

我們認為做產(chǎn)業(yè)園區(qū)的幾個特點，作為制造業(yè)的鏈主企業(yè)，一定要了解這個企業(yè)的需求，所以我們集團專門成立了產(chǎn)業(yè)研究院，我們這個產(chǎn)業(yè)研究院圍繞服務我們集團在各地政府的產(chǎn)業(yè)落地，去銜接需求。同時研究我們集團內(nèi)上下游相關的生態(tài)企業(yè)，通過研究先行做到知識圖譜、產(chǎn)業(yè)圖譜，圍繞我們的研究和客戶的需求，我們專門開發(fā)了產(chǎn)業(yè)服務產(chǎn)品。

在數(shù)字化的領域，我們在賦能方面，也同時開發(fā)了集享會和集刻會的數(shù)字化賦能產(chǎn)品。從專業(yè)化的賦能角度，我們把每一塊價值的賦能點都獨立開發(fā)出相應的專業(yè)化產(chǎn)品，為我們的企業(yè)賦能。像我們在東莞的中集智谷，就是圍繞手機的一條產(chǎn)業(yè)鏈，五年之內(nèi)60%的企業(yè)都是圍繞手機相關的，從鴻蒙的開源生態(tài)到感知的模組，到背殼的沖壓設計。

我們在深圳的園區(qū)專門做衛(wèi)星互聯(lián)網(wǎng)，專門成立了一個衛(wèi)星互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)研究院，圍繞這個上下游的產(chǎn)業(yè)生態(tài)去集聚。中集園區(qū)總結起來，內(nèi)部講叫產(chǎn)業(yè)人做產(chǎn)業(yè)園，懂產(chǎn)業(yè)也懂企業(yè)，懂這個行業(yè)，才能把這個事情做好。

黎振偉：謝謝許總。下一位有請園動力董事長張鵬總，你們公司發(fā)展第五個年頭，集團先后取得中國園區(qū)運營服務商的第一、資管運營實力的第一等多項殊榮，在全國賦能了一百多個園區(qū)的運營，在這驕人的業(yè)績下，我馬上要問了，怎么看當前園區(qū)發(fā)展的一些問題呢？這些問題政府跟企業(yè)他們又應該怎么去化解呢？作為我們專業(yè)公司怎么幫助他化解？特別最后一條對于那些將要進入這個賽道的，不熟悉園區(qū)的企業(yè)，您有什么建議？

張鵬：謝謝主持人的提問，也謝謝這次大會和葛老的邀請。主持人您提到了兩個一，是我們這四到五年跑出的業(yè)績，也是中國經(jīng)濟社會比較動蕩的五年。我算是行業(yè)內(nèi)比較年齡的選手，81年生人，四十多歲，我們作為一股新生的力量，之所以能有這樣的結果，我認為回歸到本質(zhì)，您的問題背后是兩個一，你們有沒有真正的實力。

黎振偉：您做了那么多項目以后，認為有什么問題？

張鵬：我再補充七個一，第一個一，園動力是真正意義在產(chǎn)業(yè)園區(qū)做產(chǎn)業(yè)園區(qū)運營服務的公司，而且是一個全國化、全流程的比較高的出發(fā)利益點來做這個行業(yè)，包括現(xiàn)在為止，很多開發(fā)型的企業(yè)，所謂重資產(chǎn)的公司要轉(zhuǎn)型做輕資產(chǎn)的時候，會把園動力作為一個很重要的參考藍本。倒不是我們做的有多好，是因為我們走的靠前，我們很多理念迭代速度比較快，得到了很多同行的認同。我這個人本人總結能力比較強，經(jīng)常把最新的理念無私的分享出去，這是第一個一。

第二個一要補充的就是我們園動力到現(xiàn)在，就是專一了，這五年的時間從來沒有變過我們的主營業(yè)務，只做一件事情，就是給產(chǎn)業(yè)園區(qū)提供全流程價值體系的服務，這套體系也是我這么多年從業(yè)履歷里總結積累，在五年跟我們客戶合作過程中不斷地迭代，我預告一下，今年6月份會有重要的升級，就是全新的園動力全流程價值體系升級，會選在輸出中國產(chǎn)業(yè)園區(qū)的會議上，在我們的主場，會是像過去五年一樣進行無私的發(fā)布，希望真正推動這個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

專注的背后就是園動力在這五年中經(jīng)歷了無數(shù)的誘惑，可以自信的介紹園動力的前面先介紹三個不，園動力不拿地、不開發(fā)、不建設，我跟很多地方政府的同事也會匯報，否則很多政府會懷疑我們的純粹性，先要證明給他們看，我不拿地，也不搞開發(fā)，不搞建設，因為這三件事情，回歸到我要補充的第三個一，我認為有更重要的，或者更合適的客戶群體適合拿地、投資、建設、開發(fā)，就來到了第三個一，園動力只做了非常專一的兩類客戶，一類是央國平，未來大量的優(yōu)秀產(chǎn)業(yè)園區(qū)，一定會回歸到央企，比如我們臺上就坐著央企，央企、國企以及地方的平臺公司，將成為優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)園區(qū)開發(fā)企業(yè)，我們會以補充協(xié)同的形式，或者是在地方國企能力不足的情況下，形成一個很好的補充協(xié)同作用，主流一定是央企、國企和平臺公司。

他們主力做產(chǎn)業(yè)園區(qū)的方向，就是在國家每年新增的產(chǎn)業(yè)用地做新增的產(chǎn)業(yè)園區(qū)。第二類服務的客戶主體就是實體企業(yè)，園動力現(xiàn)在100+園區(qū)里面，其中30%是實體企業(yè)園區(qū)，70%是央國平的園區(qū)。實體企業(yè)也存在另外的形態(tài)，對實體企業(yè)存量土地重新盤活，現(xiàn)在通過園區(qū)運營服務商，也就是我們的出現(xiàn)，能夠嫁接或者促成地方政府和存量土地地重新合作，盤活低效用地，尤其在珠三角做了大量的業(yè)績，在其中找到了很多化解矛盾的方法。這是我補充的第三個一，我們很專一的做這兩個客戶。

第四個是福州市前市委書記送給我的一句話，認為園動力在做的這件事情就是產(chǎn)業(yè)園區(qū)一張藍圖繪到底，這是我們的核心理念，原來沒想過，現(xiàn)在一想，確實在做一張藍圖繪到底的事情，因為我們是長期主義思維者，從來沒有以短期利益為原點做這件事，而是真正想推動行業(yè)進步，做一件偉大的事情，這是第四個一。

第五個一是園動力核心的操盤邏輯，我們一直是一體化的工作模型，在開發(fā)企業(yè)中，大家可以回想一下，都是按部就班，一件事情做完，投資部拿地，然后產(chǎn)研部做定位，設計部做設計，成本部對這個目標成本進行管控，再由招商部進行招商，物業(yè)部進行管理。還是回到到地產(chǎn)思維和產(chǎn)業(yè)思維，地產(chǎn)思維就是快周轉(zhuǎn)，這樣的處理方法效率更高，但是會發(fā)現(xiàn)一旦這個公司規(guī)模化了之后，出來的產(chǎn)品大相徑庭，同質(zhì)化非常嚴重，開發(fā)的效率很快很高，但是對某一個園區(qū)的獨特性，以及和產(chǎn)業(yè)的高度適配性差了很多。

我非常推崇幾個市場公司，比如說金地威新，一路以來堅定在優(yōu)質(zhì)城市做持有資產(chǎn)，對產(chǎn)業(yè)的研究深度是比較高的。在這點向下園動力的模型就很不一樣，我們并沒有像流水賬一樣做一個園區(qū)，每來一個園區(qū)，園動力的工作機制基本上圍繞著四個主要的一體化來完成，比如說率先產(chǎn)研設計一體化，產(chǎn)研部門和設計部門協(xié)同工作，他們的績效考核、管理模式、對外輸出不會分開，包括在招商階段，我們認為招商和全國聯(lián)動也是不可切分的，現(xiàn)在園動力已經(jīng)進入了39個城市，在39個城市中某一個產(chǎn)業(yè)招商指標是同時下給整個招商體系的，咱們回憶一下其他開發(fā)公司，可能人很多，但指標是分別下給某一個城市或者某一個項目的，并沒有真正形成協(xié)同，而園動力不是這樣思考問題的，每一個指標都是分給全公司所有的體系內(nèi)。

第六個就是已經(jīng)做到第一百個園區(qū)了，并不是證明我們有多努力，或者我們的成就有多大，而是證明了當時在設想這個模式，因為園動力是創(chuàng)造這件事情的一家企業(yè)，在創(chuàng)造的過程中帶有非常多對這個行業(yè)未來趨勢發(fā)展的預判，我們當時就預判到了，央企、國企、平臺公司會成為增量產(chǎn)業(yè)園區(qū)的主體，所以圍繞著這些搭建的組織架構。做到一百個園區(qū)反向印證了前面的假設有前瞻性，確實自己五年的成長，到今年為止又有很多新的認識和假設，也會變成未來的組織架構變化。

第七個一百就是我們已經(jīng)進入到了一百個園區(qū)，但是我們短期內(nèi)的目標，希望未來在中國一百個城市中想找園區(qū)服務商，都能找到園動力實際的辦公場所。比如現(xiàn)在此時此刻我們同時在新建的產(chǎn)業(yè)園區(qū)客廳，同時在裝修就有二十個，我們已經(jīng)進了39個，在今年內(nèi)就會完成60個到70個園動力辦公室的布置，這些未來都會成為產(chǎn)業(yè)園區(qū)服務整個城市跨區(qū)域交流的重要場所。說實話把這個課題交給任何一個城市，或者任何一個開發(fā)區(qū)，在全國一百個城市布置招商辦公室也是很難的一件事情，不容易。既然是服務機構，就應該有這個擔當。

最后一個一補充的還是堅定不移地做產(chǎn)業(yè)園區(qū)價值流程體系，謝謝。

黎振偉：謝謝張總，您的八個一很精彩，我們期待第五年后再多一百個項目。

剛才大家談了長期主義，那錢從哪兒來呢？第一桶金怎么辦呢？接下來有請新建元的朱軍總，怎么解決財務的問題？怎么投入，當然他們有REITs，但怎么實現(xiàn)？怎么樣讓園區(qū)健康長期的發(fā)展，金融在里面起的作用，朱總您介紹一下。

朱軍：感謝觀點，剛剛所有的理論，葛院長的主題演講都全部包含了，我只是從蘇州工業(yè)園區(qū)實踐的實例，我來講一下相應的狀況。首先先介紹一下蘇州新建元，蘇州新建元是蘇州工業(yè)園區(qū)規(guī)模最大的一個國有企業(yè)。

第二個我來講一下整個蘇州工業(yè)園區(qū)，始終定義的是2+4+1這么一個產(chǎn)業(yè)結構，2是高端制造業(yè)和新一代信息技術，這兩個主要是以外向型，向全球招商引進的制造業(yè)，這也是傳統(tǒng)的。

4做的是什么呢？定義了四個新興戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，一個是人工智能，一個生物醫(yī)藥，一個是納米技術應用，第四個是這兩年我們新提出來的綠色與新能源。1是現(xiàn)代服務業(yè)，我重點講一講+4里面的三個，第一個是人工智能，在講人工智能之前，引用剛剛葛院長的一句話，工業(yè)園區(qū)或者是一個管委會和國企的角色問題，是要合一的，因為做一個產(chǎn)業(yè)的話，培育一個產(chǎn)業(yè)，不是一年兩年、三年五年就能做成的，第一個例子是人工智能，人工智能是2000年的時候，蘇州工業(yè)園區(qū)專門成立了一個國企，叫蘇州科技園公司，它的前身主要做信息技術、軟件開發(fā)，隨后逐步轉(zhuǎn)型到了現(xiàn)在的人工智能，這一個產(chǎn)業(yè)2000年布局，到了現(xiàn)在經(jīng)歷了24年。

第二個我講到生物醫(yī)藥，生物醫(yī)藥在蘇州市作為一號產(chǎn)業(yè)，也是生命健康大領域里頭的。蘇州工業(yè)園區(qū)是2005年布局的，也是專門成立了一個生物公司，成立了之后專門做這一個產(chǎn)業(yè)，2005年到現(xiàn)在也近二十年了。

第三個產(chǎn)業(yè)我們布局的是納米技術應用，也就是說半導體等等最前期的技術，這個產(chǎn)業(yè)布局是2009年，從這個來看，布局一個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，肯定要十幾年、二十年，甚至不止，是永恒的。

我們來做產(chǎn)業(yè)園講到了產(chǎn)業(yè)思維，我的理解是兩個，一個是通過運營來體現(xiàn)資產(chǎn)的價值，不是我的成本決定的，蓋房子花了多少錢，而是運營體現(xiàn)的。第二個因為長周期持有這個資產(chǎn)，如果短期把這個資產(chǎn)賣掉了，想要再規(guī)劃，或者再來調(diào)制整個產(chǎn)業(yè)，很難做到，如果像住房一樣，賣給很多的小業(yè)主，不可能整個區(qū)域的發(fā)展導向來走的。所以在這里就形成了剛剛主持人提出來的，長期持有資產(chǎn)，怎么樣能夠把它做的更大、做的更強，讓自己的企業(yè)能夠發(fā)展起來呢，尤其2021年6月份，首批的基礎設施公募REITs上市了之后，打開了相應的渠道，我們有幸在2021年6月21號，就是全國首批九單里面的其中一單，東吳蘇園，用兩項底層資產(chǎn)發(fā)行了公募REITs，實現(xiàn)了整個產(chǎn)業(yè)運營的投資、融資、建設、運營到退出，后續(xù)把整個企業(yè)的模式模型也發(fā)生了一定的變化，我們叫做以退定投、以退新增這么兩項。

怎么叫以退定投呢？要持有產(chǎn)業(yè)園，REITs的方式是我擁有資產(chǎn)的控制權，而且資產(chǎn)又能夠相應的出表，所以在項目一開始上之前，就是以未來是否符合地方的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，是否能夠以REITs的方式來退出，反向來控制投入的成本，我怎么樣去運營，用什么樣的方式，是這么一個邏輯，從后面往前面倒推的。而有了REITs退出之后，有新的資金回來，可以放大新的杠桿，當時兩項資產(chǎn)合并發(fā)有35億，新建元有16億，發(fā)完了之后，這兩年撬動了170萬平米新項目的推進和投入，這是我們增值出來的。其實早在2018年新建元就開始摸索實踐REITs的方式，當時還沒有基礎設施公募REITs，我們采用相應的類REITs的方式，2018年把園區(qū)內(nèi)的一些鄰里中心、社區(qū)商業(yè)，還有一些特色商業(yè)街等等，逐步來做，截止到現(xiàn)在，新建元做了類REITs和REITs整體做了八單，總的發(fā)行規(guī)模將近150個億，對于新建元來講，剛剛講的是蘇州工業(yè)園區(qū)規(guī)模最大的，但總資產(chǎn)規(guī)模到去年年底才540億，但REITs帶動的有一百多個億，這是我們覺得用了REITs的方式，實現(xiàn)了后期的融資和滾動投入再開發(fā)，以及整個產(chǎn)業(yè)園長期持有的方式。

黎振偉：謝謝，我覺得朱總您談到了一個很重要的東西，我們都想用REITs，如果沒有產(chǎn)業(yè)思維，沒有優(yōu)良資產(chǎn)的思維，沒有運營思維，拿不到REITs，所以還是要從長期主義去思考，把這個基礎做好了REITs就給你了。

還有現(xiàn)在都面臨著出租率比較嚴峻的問題，在出租率下降的情況下，怎么實現(xiàn)租金平衡？租金降還是不降？

葛培?。?/strong>我先補充朱軍總沒講的，我?guī)退v一講，今年蘇州面臨中新兩國政府合資辦園區(qū)三十周年，新建元又是蘇州工業(yè)園區(qū)最大的國企開發(fā)商，他們正在緊鑼密鼓謀劃跟新加坡更高的層次搞合資，打造影響未來二十年、三十年的生命科學園區(qū)。他們與新加坡政府的淡馬錫公司采用合資公司的名義。我最關注的是什么呢？他們怎么來布局影響未來二十年、三十年的生命科學產(chǎn)業(yè)，這是很厲害的。