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2004年帕爾迪收入達到106.63億美元，凈收入達到了8.37億美元，邊際利潤達到了7.9%，資本負債率為41.0%。
萬科最終選擇的是專業(yè)化的住宅生產。因而萬科不可避免行業(yè)流動性差的天然屬性。萬科希望做的是如何在此基礎之上最大限度地提升企業(yè)資金的流動性，因而萬科看中的資金周轉率，及住宅產品的建設、開發(fā)、銷售周期決定的資金回籠速度以及資本市場上的融資能力?？粗械氖敲恳环皱X的使用效率。
圖表3：帕爾迪業(yè)務分部信息（詳見 房地產模式 專題）
王石曾在博客中說：“萬科選擇美國房地產企業(yè)帕爾迪作為標桿是基于三個判斷：⑴在美國二十幾個州做跨地域的住宅開發(fā)，同萬科的經營模式類似，且是美國同行中規(guī)模最大的上市企業(yè)；⑵連續(xù)50年以上的盈利記錄，平均凈資產回報率在16％以上，并能長期保持在18％以上；⑶產品定型和開發(fā)模型成熟，比如市場分析工具‘城市地圖’、客戶的‘終身服務’，值得借鑒。”
然而，萬科在學習帕爾迪的過程當中依然遇到問題。一個很明顯的問題是國內資本市場遠不如美國資本市場發(fā)達，與此同時貸款規(guī)則并不一樣。
因而帕爾迪能在資本市場及銀行獲得長期使用資金的能力。一個簡單的例子是，帕爾迪在美國一些銀行貸款一分錢所能帶來的收益遠遠較國內銀行高。這一分錢可能在一個項目當中掙到3分錢后又在另一個項目當中掙到另外三分錢。因為美國銀行提供的長期有息貸款的時限遠遠比國內長。在美國，7到14年的長期有息負債占60%。
以項目周期兩年，7年貸款計算的話，同樣一筆數(shù)額的資金，帕爾迪可以開發(fā)三個半的項目。同時，也就意味著帕爾迪在銀行貸出的每一分錢可能獲得三次半回報。因而帕爾迪認為如果長期有息負債占資本的比率(D/C)不超過40%的話，那么帕爾迪是安全的。
此外，“土地期權”制度也是美國房地產公司降低成本的重要因素。例如，帕爾迪僅支付定金，就可以獲得一塊計劃在8年后開發(fā)的土地，而不需要在短期內將地款完全支付。這也意味著，帕爾迪能更大層面上提升資金使用效率。
這些是萬科在國內還不可能達到的發(fā)展條件。
但是，帕爾迪已經為房地產行業(yè)的開發(fā)流程問題提供了可行的借鑒方案。帕爾迪公司認為，有兩個因素基本上可以解釋大部分的住房購買行為：一是客戶的生命周期（生命階段），二是客戶的支付能力，以這兩個因素為坐標，建立了“生命周期與支付能力矩陣”。運用這個矩陣，帕爾迪公司建立了兩大類及其下11類細分客戶。正是在此基礎上，帕爾迪確立了自己的銷售體系，并有效地掌握開發(fā)節(jié)奏。
事實上萬科在資金周轉率與負債問題上無論是距離新鴻基還是距離帕爾迪的距離都很遙遠，這一方面有萬科自身發(fā)展的局限，另一方面是制度的不同所造成的種種隔閡。
萬科需要的是自己的模式，但我們并沒有看到萬科的模式。也許是工業(yè)化的生產住宅，但那是一個遙不可及的夢想。萬科很難整合建材、建筑資源。也許華潤可以為萬科的住宅提供標準化的水泥，但是地板、門窗、各種管線呢？工業(yè)化生產的另一個困境在于其成本，針對性的需求往往是高成本的，但萬科顯然并不想建更多的高成本的住宅，大多數(shù)時候萬科強調自己是中檔住宅生產商。萬科現(xiàn)在所凸顯的也許是萬科自身的規(guī)模優(yōu)勢，我們發(fā)現(xiàn)了萬科在模式上的努力，但萬科的模式依然未見清晰。
圖表4：帕爾迪“七步流程”（詳見 房地產模式 專題）
·觀點一周評述：2008，喜憂之間的中報 08/08/24
·房地產的模式專題 08/08/24
·萬科的選擇：從新鴻基到帕爾迪 08/08/24
·封面故事（0807）：房地產的模式 08/08/24
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