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　　問：你們?yōu)楹螞Q定在2005年購買德國競爭對手Obi在中國的13家商場，而不依賴自然增長？

　　Steve Gilman：有四個原因。這些商場售價合理。無論在我們已經進駐還是打算進入的城市，那些營業(yè)中和籌建中的商場幾乎全部都是對我們的網絡的一種補充。這些收購行動可以讓我們提前完成規(guī)模擴大計劃，而且有利于實現(xiàn)我們在中國的增長計劃。最后，收購Obi還有助于最大限度地消除國際競爭對手在目前這個市場發(fā)展階段在中國的影響。

　　問：你們在中國的商場對百安居的業(yè)務貢獻有多大？

　　Steve Gilman：我們目前有50家商場。2005年，我們在中國的銷售額達到3億英鎊，占全球總銷售額的4%?？傮w上，我們在中國的利潤于2003年達到40萬英鎊，于2004年達到460萬英鎊，于2005年達到560萬英鎊——不計對Obi的收購行動。

　　問：你們在發(fā)展過程中如何處理同政府的關系？

　　Steve Gilman：按照世界貿易組織規(guī)則的規(guī)定，截止2005年12月，中國的零售業(yè)應成為一個開放和完全解除管制的行業(yè)，因此您想在哪里開店就可以在哪里開，想開多少家就可以開多少家。而現(xiàn)實是，如果想取得成功，您需要與各級政府搞好關系。

　　以我們在上海浦東的商場為例。我們在2001年建立這家商場時，花了些時間來與商務部和對外經濟貿易部商談，以確保北京方面對此抱肯定態(tài)度。然后，我們又花時間與上海市政府和浦東區(qū)政府談，保證他們也沒有意見。我們的商場位于花木鎮(zhèn)，因此我們又在這個鎮(zhèn)的官員身上下了點功夫，我們還向他們承諾，我們會積極聘用當地居民。我們?yōu)槭裁床荒?？我們沒有說為他們中的每個人提供一份工作，但是我們確實是在花木鎮(zhèn)招聘了第一批員工。我們帶給他們的價值是，我們將《財富》全球500強企業(yè)之一2搬到了他們的家門口，他們?yōu)榇朔浅Ｗ院馈?/p>

　　問：能描述一下你們的國內競爭對手嗎？

　　Steve Gilman：在主要的家庭裝潢連鎖公司中，在全國擁有20多家商場的東方家園是出類拔萃的。我們的許多競爭對手都是小公司。從規(guī)模和能力上看，東方家園是中國唯一能稱得上是真正的競爭對手的公司3。但是，目前的競爭舞臺并沒有一碗水端平。增值稅仍然是一個問題。大多數小商鋪并沒有正規(guī)收取增值稅。他們習慣于按一個低固定稅率交稅或在稅務上做點手腳。我們卻不得不正規(guī)地收取增值稅，正規(guī)地繳納17%的增值稅。我知道，假以時日政府會改進稅收工作。這對我而言幾乎沒有差別，但是對我的一些競爭對手而言，差別就大了。他們繳納的增值稅增加，會削弱他們的競爭力，這會增加我的優(yōu)勢。

　　問：你們采取哪些戰(zhàn)術同這些公司展開競爭？

　　Steve Gilman：這是一個價格競爭異常激烈的市場。實際上，我們的價格從來都不是最低的。我們的價格一直都是“每日平價”——(Everydayfairprices，簡稱EDFP)。我們一直說，我們想為顧客花出的錢帶來極好的價值，而不是一味地講便宜。但是，中國的消費者是真正摳得緊的消費者。如果沒有必要，他們就不會多花一分錢。

　　在中國，利潤分配模式是逆向的：供應商掙得最多，其次是中間商，零售商掙得最少。這不是我們在多數發(fā)達國家所見到的利潤分配模式。我前面提到過，我們學到的增加利潤的一種途徑是掙品牌的錢。我們也采用打折和拍賣方法，而且我們的拍賣做得很好。對百安居集團來說，這些方法在中國可能比在多數國家都靈。我們在銅管、電氣導管等不需要品牌的材料方面的拍賣做得非常成功。

　　慢慢地，但是毋庸置疑地，我們開始砍掉一些中間商，從而獲得更大的利潤分成。但是，跟我們以前的總體營收手段相比，我們每年在價格方面的投入更多，對消費者的讓利更多。我們自開業(yè)以來，每年都這樣做，而且我們還會繼續(xù)這樣做。我們的利潤現(xiàn)在快到歐洲市場利潤的一半了。跟營業(yè)之初相比，我們切實地做到了讓利潤翻一番。我們的計劃始終是每年增加1%的利潤(凈利潤)，而我們總能實現(xiàn)或基本實現(xiàn)目標。

　　問：您如何看待其他國際同業(yè)公司進入中國市場的可能性？你們在中國的經驗帶給你們的優(yōu)勢有多大？

　　Steve Gilman：其他同業(yè)公司會來，這毫無疑問。但是，他們必須建立針對性和適應性很強的商場模式，才能滿足中國顧客的需求。有一件事是肯定的：他們會來，會在我們已經干了8年——如果算上臺灣是10年——的市場上干?；蛟S，我們比他們更懂這里的游戲規(guī)則。