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　　2002年1月23日上午10時，年輕的海爾集團副總裁周云杰是和海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏的一封熱情洋溢的祝福辭一同在濟南露面的，而其身旁還有濟南人熟稔的匯統(tǒng)地產(chǎn)的掌門人菅輪。

　　隨著周云杰和菅輪的手緊握在一起，傳言已久的海爾、匯統(tǒng)之間異域戰(zhàn)略聯(lián)盟至此真正浮出水面。海爾此番與匯統(tǒng)合作，雙方必有其秘不可宣的利益共同點，1500億規(guī)模的家居集成市場和不斷飚升的房地產(chǎn)市場無疑是雙方一拍即合的最好詮釋。

　　海爾轉身集成家居

　　2002年，是海爾轉身的一年。

　　2002年1月23日，在國際道路上日夜兼程的海爾，突然派出集團副總裁周云杰造訪泉城。海爾深邃的眼睛在眺望海外的同時，突然又把目光轉到了內(nèi)陸城市濟南，這讓關注海爾的人們多少有點迷惘。而后，雙方的合作讓旁人看出了海爾的門道。

　　和匯統(tǒng)地產(chǎn)的合作，只是海爾家居自2001年成立后逐鹿集成家居市場的預告片，真正的大手筆還在后面。

　　2002年的廣州秋交會期間，海爾集團的決策執(zhí)行者、公司總裁楊綿綿親自南下，飛身廣州，在花園酒店和廣州奧園集團進行了簽約儀式，確定了雙方跨行業(yè)合作的成功。

　　在當時，海爾集團剛進入家居行業(yè)，消費者不知道這個事情，不信任新的家居產(chǎn)品也是無可厚非的事情。但這也是擺在海爾高層面前最大的難題。

　　怎么樣讓消費者用海爾的櫥柜，怎么才能讓消費者感受到海爾家居的品質(zhì)？

　　經(jīng)過多方考慮，海爾在當時并未直攻終端市場，而是很聰明的和大的房地產(chǎn)開發(fā)商合作，做起了工程單，經(jīng)過此番的合作，凡是購買了廣州奧園該項目的業(yè)主一定會用到海爾的產(chǎn)品，使用了之后，自然就知道東西是好是壞，品質(zhì)如何。以后再一傳十、十傳百地口碑相傳，海爾集成家居自然而然地讓想買房的人知道了。

　　海爾另一個聰明的地方就在善于借力。奧園在廣州是非常知名的房地產(chǎn)公司，和他們合作，海爾家居相當于站在巨人的肩膀上亮相，一出場便受到眾人和媒體的關注。

　　不花宣傳費，卻漂亮地宣告了自己的誕生。海爾家居的營銷攻略的確讓人折服。

　　和奧園的簽約儀式結束后，楊綿綿馬不停蹄地趕至秋交會展位現(xiàn)場，神采奕奕、春風滿面。

　　也就在這天，楊綿綿清楚地表示：“我們已經(jīng)將家居集成列為海爾今后發(fā)展的重點。未來家居集成的銷售額將占海爾集團銷售總額的1/3。剛剛起步的家居集成，將有可能為海爾帶來超過30%的市場空間。”楊綿綿還表示，海爾在穩(wěn)定國內(nèi)市場的同時，不排除大規(guī)模進軍歐美國際市場的可能。

　　歐倍德閃電婚姻失敗

　　在海爾進軍集成家居的成績單上，有一筆不得不提，那就是和歐倍德的合作。

　　“你喜歡下零售店走訪，我也有到現(xiàn)場和終端的習慣，”2002年9月12日張瑞敏與他的合資伙伴歐倍德集團董事局主席毛斯第一次見面，就這樣直言快語。

　　高層言洽甚歡，雙方的合作順風順水，9月是海爾與歐倍德聯(lián)姻的蜜月。青島會晤前后傳出了歐倍德與海爾合資的重要消息：雙方磋商后決定于2003年5月開設合資后的第一家分店，然后北上京城開設第二家分店，2003年的目標是開設10-15家分店。“和歐倍德的合作進程非?？臁?rdquo;張瑞敏這樣評價海爾第一次進入商業(yè)領域的行動。新公司的名稱被確定為歐海家居有限公司。根據(jù)2002年6月30日雙方在德國簽署的協(xié)議，新公司的投資額將達到1.8億歐元，約合人民幣14.7億元，雙方將各占50%的股份。而注冊資金為6000萬歐元，這也將成為首期的投入，其他資金將分2-3年投入。董事長由海爾集團的第二把手、集團總裁楊綿綿擔任，歐倍德集團公司的執(zhí)委會成員、亞洲區(qū)總裁李鳳江將兼任合資公司的總經(jīng)理。

　　100家連鎖店夢想，超過10位數(shù)的投資，都意味著雙方的合作意在打造一家中國商業(yè)連鎖領域的巨無霸企業(yè)。

　　海爾與歐倍德的聯(lián)姻是一次地道的閃電式婚姻，從有意向到簽字不過幾個月的時間。

　　“在合適的時機選擇了合適的伙伴。”張瑞敏用此話來評價這次合資行動，海爾在外國連鎖巨頭在中國立足未穩(wěn)之際，發(fā)起猛烈攻勢。張瑞敏解釋說，之所以稱合適的時機是因為目前國內(nèi)房地產(chǎn)市場快速上升，家居產(chǎn)業(yè)前景看好。

　　可惜好事總是一波三折，磨難不斷。在兩年的合資期間，歐海家居僅開出了上海梅隴、天津、沈陽、青島、成都5家門店，即使歐倍德自己在此期間也不過新開了不到10家門店。歐倍德在中國開店相當失敗，其全球采購體系根本發(fā)揮不了作用，成本無法降下來，雙方的優(yōu)勢整合在一塊就成了“四不像”。

　　在2005年歐倍德業(yè)務每況愈下之時，海爾不得不撤出與歐倍德建立合資公司投下的巨資，隨后，歐倍德成了百安居的收購對象。這一變故，極大打擊了海爾在家裝領域的信心。

　　此后，海爾整體家裝在2006年經(jīng)歷了更殘酷的打擊，使得海爾徹底結束了在整體家裝的經(jīng)營。

　　2006年8月15日，在濟南紅星美凱龍建材廣場，面積達幾百平方米的海爾整體廚房旗艦店異常惹眼，但店內(nèi)顧客寥寥。工作人員說到，這里只做整體廚房業(yè)務，而不做其他家裝業(yè)務，“可能其他的店都不做家裝了”。

　　16日，剛剛從海爾家居總部家裝業(yè)務部辭職不久的一名員工透露，在涉足家裝市場的這幾年里，海爾家居并沒有外界所形容的那樣生意紅火。特別是今年以來，家裝業(yè)務量銳減，有時候一個月接的單還沒有其他品牌裝修公司一天接的單多，也導致了海爾其他與家裝整體打包的產(chǎn)品銷量的下滑。這幾年一直在苦撐局面，但是海爾的家裝業(yè)務依然不能扭轉尷尬境地。

　　據(jù)稱，海爾為了做大家裝市場，將櫥柜、衛(wèi)浴乃至家電都“打包”裝進一個家庭裝修方案里，由于家裝業(yè)務的不理想，不知不覺中，也淡化了海爾在櫥柜、衛(wèi)浴方面的品牌。“實際上，如果撤掉家裝專心做產(chǎn)品，還可能保住櫥柜、衛(wèi)浴這兩個讓海爾引以為豪的產(chǎn)品品類。或者把櫥柜和衛(wèi)浴整合到其他多個家裝公司中去，銷量或許能提升不少。”

　　海爾家居的最大賣點是“家電一體化”，但家庭裝修遠遠不只需要海爾自己掌控的冰箱、彩電和櫥柜、衛(wèi)浴等產(chǎn)品，地板、門窗、涂料等一系列產(chǎn)品都必須另行采購。而且，人們裝修首先考慮的還是設計和施工，對充分利用空間、展現(xiàn)設計風格、節(jié)約主材成本等方面特別看中，但這些均不是海爾的專長。因此，出于止損等各種考慮以及在設計和施工方面的”外行”,海爾最終不得不舍棄“家裝”這塊蛋糕。

　　除去整體家裝的失敗，海爾在家居行業(yè)的日益壯大也帶領了家電同行的跟進。2006年11月15日，長虹和美菱正式簽署合作協(xié)議，形成優(yōu)勢互補發(fā)展白色家電，形成相對完整而具規(guī)模的黑色家電和白色家電產(chǎn)品體系。2007年初，長虹和德國伊嘉櫥柜合作進軍中國櫥柜市場，并提出了新概念集成廚房，將產(chǎn)品鎖定在中高端。長虹是否能成為又一個從家電業(yè)完美進入家居的企業(yè)，還有待時間的證明。

　　管理大師彼德•德魯克指出，企業(yè)的惟一目的是滿足顧客與創(chuàng)造顧客，這其中最重要的就是為顧客設計適合他們需求的生活方式。

　　用張瑞敏的話來說就是：“無論什么行業(yè)都需要經(jīng)過服務化的改造，使之變?yōu)榉諛I(yè)，服務不僅僅是售后服務、維修，而是要滿足用戶的需求，包括滿足潛在的需求。”