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　　這間從臺南發(fā)跡的電扇工廠，曾經(jīng)嘗過業(yè)績爆發(fā)的甜果，也嘗過削價競爭的苦果，及時轉(zhuǎn)型，讓它稱霸全球。

　　一臺單價新臺幣五百元的電扇，竟能創(chuàng)造出六十億元的營收。

　　走進(jìn)廣東省深圳市寶安區(qū)的偏僻小鎮(zhèn)，兩座占地相當(dāng)于二十一座足球場面積的廠房矗立眼前，全球產(chǎn)值最大的電扇工廠--艾美特電器坐落于此(編按：產(chǎn)量第一為大陸家電廠--美的電器)。全球有將近兩成的電扇來自這里，包括日本三洋(Sanyo)、東芝(Toshiba)、韓國三星(Samsung)與法國HEV等品牌的電扇都由艾美特代工。

　　這間從臺灣臺南發(fā)跡的工廠，隨著總部撤離臺灣，島內(nèi)已少有人知道。但“艾美特”這個品牌在大陸卻是赫赫有名，三月上旬，剛獲得中華人民共和國商務(wù)部評選為“中國最具市場競爭力品牌”之一，與海爾電器、五糧液與蒙牛乳業(yè)等一百多家中資企業(yè)齊名。

　　艾美特現(xiàn)有員工近八千人，每年生產(chǎn)超過一千萬臺電扇，加計電暖扇、電磁爐等產(chǎn)品，去年合并營業(yè)額近六十億元。這個數(shù)字，讓艾美特成為全球產(chǎn)值最大的電扇霸王。

　　草創(chuàng)期

　　臺南黑手老板，十六年前搶進(jìn)中國

　　盡管在臺灣沒沒無聞，但這個在中國擁有品牌價值的小家電業(yè)者，二○○五年，還被外資相中，入股投資。管理資產(chǎn)超過一千億美元的英國Henderson資金管理公司，在走訪兩百家中國企業(yè)后，將第一筆對中國的投資，投進(jìn)艾美特，金額達(dá)三千萬美元，握有艾美特21%股權(quán)，Henderson為何挑中艾美特？

　　時間拉回三十四年前，艾美特電器前身--東富電器在臺南安平工業(yè)區(qū)內(nèi)成立(編按：艾美特于一九九八年與東富完全切割)，黑手出身的創(chuàng)辦人史鴻堯，因?yàn)榫邆渥灾岂R達(dá)的能力，很快在電扇行業(yè)竄起。一九九一年，公司營收達(dá)到一億元時，開始前進(jìn)大陸設(shè)廠。當(dāng)時，中國剛開放外資設(shè)廠，艾美特算是先鋒者，坐享搶得先機(jī)的好處。

　　電扇屬于季節(jié)性商品，一年只有半年生意好做，風(fēng)險極大。不過，這種只有半年可做的生意，當(dāng)時在史鴻堯心中，卻已是不折不扣的好生意。因?yàn)樵诖箨懮a(chǎn)一臺電扇，成本比臺灣便宜二○%，更只有日本的二分之一，靠著生產(chǎn)成本低廉，旺季不斷加班，不過六年時間，艾美特的營收規(guī)模就成長超過十倍。

　　公司業(yè)績雖然持續(xù)成長，但因進(jìn)入門坎不高，大陸工廠相繼崛起，這批成本壓得比臺灣廠商更低的螞蟻雄兵，開始蠶食原本屬于臺商的市場占有率。

　　危機(jī)早已浮現(xiàn)，艾美特卻因沉醉于業(yè)績飛快成長而沒發(fā)現(xiàn)。一九九六年，一個重大危機(jī)突然降臨，這才一棒打醒了這個醉心產(chǎn)能擴(kuò)張的電扇工廠。艾美特的第一位專業(yè)經(jīng)理人，也是現(xiàn)任董事長鄭立平，接手扮演起這家企業(yè)轉(zhuǎn)型的靈魂人物。

　　危機(jī)期

　　"厄爾尼諾現(xiàn)象"后拚命擴(kuò)產(chǎn)，導(dǎo)致供過于求

　　之前一年，占艾美特八成營業(yè)額的歐洲市場，因?yàn)闅夂虺霈F(xiàn)二十世紀(jì)以來罕見的"厄爾尼諾現(xiàn)象"，夏季平均氣溫逼近攝氏四十度，造成當(dāng)年度電扇供不應(yīng)求。當(dāng)時，連電扇目錄都能賣錢。鄭立平回憶，排隊上門的歐洲客戶多到十五分鐘接待一批，得從早上八點(diǎn)一路排到晚上。

　　產(chǎn)品不夠賣的盛況當(dāng)然不只發(fā)生在艾美特。因?yàn)閾?dān)心"厄爾尼諾現(xiàn)象"會持續(xù)蔓延，電扇客戶紛紛調(diào)高來年訂單需求。當(dāng)時，廣東已是全球最重要的電扇生產(chǎn)基地，占全球產(chǎn)量超過七成，這個假性需求讓已經(jīng)顯得擁擠的電扇聚落更出現(xiàn)爆發(fā)性的成長，一九九六年，廣東電扇工廠數(shù)竟然再增一倍，超過一千家。

　　然而，物極必反，"厄爾尼諾現(xiàn)象"過后，連續(xù)兩年，全球跟著出現(xiàn)罕見的涼夏，擴(kuò)產(chǎn)的電扇工廠全都得到報應(yīng)，艾美特營收在一九九七年衰退近四成，獲利更縮水到接近虧損邊緣。

　　電扇的核心技術(shù)在馬達(dá)，想進(jìn)入這個行業(yè)，縱使不具備馬達(dá)生產(chǎn)能力，但由于市場上的馬達(dá)供貨商多如繁星，因此在大陸，四、五個人組成的家庭工廠比比皆是。

　　在未經(jīng)歷"厄爾尼諾現(xiàn)象"教訓(xùn)前，艾美特和大多數(shù)同業(yè)一樣，急著擴(kuò)廠、搶訂單，但不斷削價競爭的結(jié)果，一臺十二吋電扇的價格，短短兩年內(nèi)，竟縮水超過四成，從每臺16.5美元，掉到十美元以下。

　　轉(zhuǎn)型期

　　專業(yè)經(jīng)理人主導(dǎo)改革，跳脫價格戰(zhàn)

　　電扇市場供過于求的壓力迅速來到，大小廠哀鴻遍野，艾美特還遇上了另一個更大的麻煩。

　　大陸政府開始全力扶植國營家電廠--美的電器，一九九七年，美的電器大舉進(jìn)行整并，因?yàn)橛姓С?，美的電器成少?shù)掛牌上市的家電廠，這讓美的電器得采取以股票換產(chǎn)能的方式，短短一年內(nèi)，將廣東近兩百家電扇工廠全數(shù)收編，一躍成為全球最大電扇廠，產(chǎn)量是當(dāng)時艾美特的五倍以上。

　　產(chǎn)業(yè)秩序雖然因此得以重整，但是，面對比自己大五倍的對手，艾美特再也沒有打價格戰(zhàn)的本錢，經(jīng)此打擊，創(chuàng)辦人史鴻堯開始逐步將權(quán)力放下，接下這家企業(yè)改革大旗的鄭立平開始思考，艾美特必須轉(zhuǎn)型，方向是為產(chǎn)品找出更高的附加價值，如此一來，才有機(jī)會與日本客戶做生意，進(jìn)而轉(zhuǎn)向經(jīng)營品牌市場。

　　大學(xué)念統(tǒng)計的鄭立平，原本在東帝士集團(tuán)工作，因?yàn)槭煜ね怃N業(yè)務(wù)，一九七八年加入當(dāng)時剛開始踏入外銷市場的艾美特，從一個小課長做起，由于能力強(qiáng)，加上對老板史鴻堯忠心耿耿，因而成為領(lǐng)導(dǎo)這個家族企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵人物。

　　過去，基于對史家的尊重，鄭立平在公司多半只扮演諫官的角色。但在扛下帶領(lǐng)公司轉(zhuǎn)型的重責(zé)后，他清楚，艾美特已無法循序漸進(jìn)、慢慢改，體質(zhì)調(diào)整必須全面展開，甚至得有一步到位的決心。

　　鄭立平踏出的第一步，是以臺積電為師，讓艾美特不只賣產(chǎn)品，更賣服務(wù)。艾美特執(zhí)行長楊浴復(fù)指出，艾美特把自己建立成一座虛擬工廠，所謂虛擬工廠是指，艾美特從工業(yè)設(shè)計、模具開發(fā)、金屬沖壓、組裝生產(chǎn)至末端測試，所有工作全部一手包辦，客戶只需要掛上自己的品牌，就能對外銷售。

　　我們要讓客戶只需帶著腦袋來，就能夠做生意。艾美特執(zhí)行長楊浴復(fù)說。如今，艾美特已有九五%的零組件完全自制。

　　成長期

　　建立虛擬工廠，95%零組件自制

　　鄭立平還建立了一個五百人的工業(yè)設(shè)計團(tuán)隊，這個規(guī)模比全球所有電扇品牌的工業(yè)設(shè)計人員加起來還多，這批工業(yè)設(shè)計團(tuán)隊，每年為艾美特開發(fā)出兩百件新產(chǎn)品，平均每一天半就有一件新品問世，相較于主要競爭對手美的電器，艾美特的產(chǎn)品目錄足足是其六倍之多。

　　此外，為了讓客戶安心，鄭立平對測試設(shè)備投資更是絕不手軟。走進(jìn)艾美特的工廠，有一棟專門設(shè)立各種實(shí)驗(yàn)室的建筑物，員工戲稱是寶馬大樓，因?yàn)槔锩嫒魏我婚g實(shí)驗(yàn)室的投資成本，都比一臺寶馬(BMW)汽車要貴，其中，投資新臺幣五百萬元的靜音設(shè)備，原本在日本日立的冷氣事業(yè)部門才看得到，艾美特竟拿來測試每臺售價不到二十美元的電扇。

　　強(qiáng)大的工業(yè)設(shè)計能力與昂貴的測試設(shè)備，為艾美特筑起一座高門坎，當(dāng)大陸電扇業(yè)者的產(chǎn)品平均出貨價格，如溜滑梯般以每年降價超過一○%速度向下掉，目前僅剩七美元不到時，艾美特的每臺電扇平均出貨價格，卻能逆勢拉升到十五.五美元。

　　價格能比大陸同業(yè)貴一倍，因?yàn)榇箨憳I(yè)者只能生產(chǎn)以馬達(dá)為核心的傳統(tǒng)電扇，艾美特卻開發(fā)出能感測所處環(huán)境溫度、并自動調(diào)整風(fēng)速的電子感測電扇。大陸同業(yè)生產(chǎn)的傳統(tǒng)電扇，一臺只需幾十個零組件，艾美特二○○三年設(shè)計出的全球第一臺無扇葉直立式塔扇，零組件卻達(dá)百種以上。

　　不斷開發(fā)出新產(chǎn)品，讓艾美特總是成為同業(yè)爭相模仿的對象，廣東家電商會秘書長謝德盛就笑說，艾美特最忠實(shí)的客戶，總是它的競爭對手。

　　靠著虛擬工廠的策略，艾美特不僅甩開與大陸同業(yè)玩削價戰(zhàn)的惡性循環(huán)，并讓龜毛的日本客戶陸續(xù)棄械投降。二○○○年，日本三洋決定關(guān)閉全部海外工廠，將訂單交給艾美特。接下來的兩年，東芝、湯淺(Yuasa)等日商也相繼退出電扇生產(chǎn)行列，從此，艾美特一舉囊括日本三分之一的電扇市場。

　　楊浴復(fù)分析，艾美特的報價遠(yuǎn)較同業(yè)高，但外商客戶卻照樣向艾美特采購電扇，因?yàn)榭蛻艟愫蟀l(fā)現(xiàn)，整體成本其實(shí)更低。以艾美特的大客戶湯淺為例，最近三年的出貨量提高十倍，但員工數(shù)卻較三年前還少。

　　不只讓客戶省事，鄭立平綁住客戶的另一方法是肯讓利。深圳臺商協(xié)會會長黃明智說，艾美特最“敢”滿足客人，鄭立平說：先讓客戶賺錢，自己再賺，一直是他們做生意的信念，因?yàn)橹挥锌蛻糍嵉藉X，才會回來找你。

　　爆發(fā)期

　　敢滿足客人，營收獲利反而創(chuàng)新高

　　經(jīng)歷一九九七年供過于求的沖擊，電扇產(chǎn)業(yè)的平均毛利率降到五%以下，即使艾美特也只有約8%水平。二○○五年，全球銅價飆漲，一年內(nèi)銅價自每公斤一千五百美元翻漲超過一倍，達(dá)三千八百美元，當(dāng)時，艾美特與客戶在前一年談定的訂單報價，已完全不敷成本。

　　每出貨一臺艾美特就會賠半臺，即使如此，艾美特仍堅守原先的合約條件，并未調(diào)漲價格。這個做法，對艾美特而言，損失當(dāng)然相當(dāng)大，這讓艾美特面臨自一九九七年啟動轉(zhuǎn)型之路后的首度虧損窘?jīng)r，還因?yàn)檫@個虧損，打壞了艾美特原定來年要在香港掛牌上市的計劃(編按：香港證交所規(guī)定，IPO公司必須在上市前維持連續(xù)三年獲利)。

　　但這個犧牲自己利益讓客戶賺錢的決定，很值得。艾美特客戶來年不僅主動提高買價，甚至增加超過兩成訂單，二○○六年，全球銅價持續(xù)攀高，再漲一.三倍，艾美特反而繳出公司創(chuàng)立以來最高的營收和獲利紀(jì)錄。

　　隨著營收、獲利翻揚(yáng)，艾美特預(yù)計后年執(zhí)行香港上市計劃。從小課長到全球電扇霸主的董事長，鄭立平投入近三十年的努力，不僅實(shí)現(xiàn)自己的夢想，更讓信任他的大股東和跟著他的專業(yè)經(jīng)理人，同得好處，同享榮耀。