男女69视频免费|国产久日综合视频|国产伊人Av韩一级黄片|欧美一级在线播放|日韩国产另类欧美在线观看|亚洲无无码成人网站是|青草免费视频在线观看视频|美女黄色一级A片播放|国产一a毛一a毛a|极品少妇Av欧无码中出

　　中國(guó)零售業(yè)按照經(jīng)營(yíng)區(qū)域范圍來(lái)劃分，主要包括以家樂福、沃爾瑪為代表的跨國(guó)零售巨頭、以華聯(lián)、物美為代表的全國(guó)性的本土零售企業(yè)，和以新一佳、人人樂為代表的區(qū)域性零售企業(yè)。無(wú)論從資金、人才，還是規(guī)模等方面來(lái)看，區(qū)域性零售企業(yè)都處在弱勢(shì)地位，競(jìng)爭(zhēng)力明顯不強(qiáng)；從中國(guó)零售企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向來(lái)看，跨國(guó)性的零售巨頭和全國(guó)性的本土零售企業(yè)將是中國(guó)零售業(yè)的主要發(fā)展方向。

　　麥肯錫甚至大膽預(yù)測(cè)：在未來(lái)三年至五年內(nèi)，中國(guó)60%的零售市場(chǎng)將由三家至五家世界級(jí)零售巨頭控制，30%的市場(chǎng)將由全國(guó)性的零售巨頭控制，剩下不到10%的市場(chǎng)則掌握在區(qū)域性零售企業(yè)手中。

　　未來(lái)中國(guó)的零售業(yè)將會(huì)是一個(gè)以多個(gè)全國(guó)性零售企業(yè)壟斷競(jìng)爭(zhēng)的局面，區(qū)域性零售企業(yè)將會(huì)面臨嚴(yán)重的生存危機(jī)。區(qū)域性零售企業(yè)生存的關(guān)鍵在于區(qū)域性零售企業(yè)以何種戰(zhàn)略發(fā)展的眼光來(lái)看待當(dāng)前中國(guó)零售業(yè)的現(xiàn)狀以及面臨的困境。

　　中國(guó)零售業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀

　　一個(gè)國(guó)家和地區(qū)的零售業(yè)發(fā)展有著三個(gè)必經(jīng)階段：即擴(kuò)張階段、效益提升階段和差異化階段，總體上看，中國(guó)零售業(yè)當(dāng)前正處于第一個(gè)發(fā)展階段。

　　在這一階段，具體又可以細(xì)分為兩個(gè)小階段：2004年12月中國(guó)零售業(yè)全面對(duì)外開放之前，出于對(duì)本土零售業(yè)發(fā)展的保護(hù)，外資零售巨頭在中國(guó)的發(fā)展緩慢，除了家樂福等少數(shù)外資零售巨頭通過“曲線救國(guó)”方式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)外，大部分外資零售巨頭在中國(guó)的發(fā)展都處于試探性階段。而這一時(shí)期部分本土零售企業(yè)充分利用政策優(yōu)勢(shì)，從地方性的區(qū)域零售企業(yè)逐步發(fā)展為全國(guó)性的零售巨頭。

　　隨著中國(guó)零售業(yè)全面對(duì)外開放，外資零售巨頭以閃電般的速度在中國(guó)市場(chǎng)“跑馬圈地”，除了以“遍地開花”之法在全國(guó)各地大開新店外，還利用資本運(yùn)作手段通過收購(gòu)本土零售企業(yè)迅速布局。

　　以家樂福為例，其在中國(guó)的布局可謂是“無(wú)所不用其極”，先以曲線方式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，目前在國(guó)內(nèi)的門店數(shù)量已經(jīng)達(dá)到72家，預(yù)計(jì)2007年全年在中國(guó)新開賣場(chǎng)15-20家，總店數(shù)量將接近一百家；除了遍及北京、上海、廣州、深圳等一線條城市外，還深入到中西地區(qū)以及部分二線城市；同時(shí)，家樂福還開始利用資本手段嘗試進(jìn)行了其在中國(guó)的第一筆收購(gòu)案，成功接手民營(yíng)企業(yè)家劉永好旗下的樂客多上海門店；此外，家樂福集團(tuán)旗下的冠軍生鮮超市，2007年還打算在中國(guó)開店10到15家。與此同時(shí)。沃爾瑪、易初蓮花、麥德龍也不甘示弱而緊隨其后進(jìn)行大肆擴(kuò)張。

　　在外資零售企業(yè)大踏步圈地布局之際，內(nèi)資零售企業(yè)迫于生存壓力也不得不加快了擴(kuò)張步伐。百聯(lián)集團(tuán)通過收購(gòu)大商股份基本完成了其在北方市場(chǎng)的完整布局，旗下?lián)碛新?lián)華超市、華聯(lián)超市、東方商廈、第一百貨、華聯(lián)商廈、好美家建材等一批享譽(yù)國(guó)內(nèi)外的知名超市、百貨店和專賣店；物美集團(tuán)也通過收購(gòu)新華百貨，加快拓展西部市場(chǎng)。

　　總體說(shuō)來(lái)，內(nèi)外資零售巨頭在全國(guó)各地的迅速擴(kuò)張，已經(jīng)深深地威脅到一些區(qū)域性零售企業(yè)的生存底線。對(duì)此，抱著“與其等死，不如找死，或許尚有一線生機(jī)”的思想，以銅鑼灣、蘇果超市等為首的區(qū)域零售企業(yè)也開始了全國(guó)擴(kuò)張路線。

　　然而區(qū)域零售企業(yè)的全國(guó)擴(kuò)張之路畢竟不可能一帆風(fēng)順，普爾馬斯特最后只落的一個(gè)被收購(gòu)的下場(chǎng)、銅鑼灣也陷入了資金短缺，進(jìn)退維谷的困境……

　　相對(duì)于跨國(guó)和全國(guó)性零售企業(yè)的擴(kuò)張布局來(lái)說(shuō)，區(qū)域零售企業(yè)的全國(guó)性擴(kuò)張面臨著幾大發(fā)展“瓶頸”，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

　　資本是企業(yè)實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略的第一要素，沒有資本的擴(kuò)張無(wú)疑于竭澤而漁、飲鳩止渴。商業(yè)發(fā)展史上遠(yuǎn)有“安然事件”，近有“格林科爾系崩塌”和“德隆內(nèi)幕”的前車之鑒。對(duì)于家樂福、沃爾瑪?shù)韧赓Y零售巨頭，以及華聯(lián)、物美等內(nèi)資零售大鱷來(lái)說(shuō)，其全國(guó)擴(kuò)張之路，要么擁有企業(yè)集團(tuán)的雄厚實(shí)力，要么依靠自身多年的資本積累，為其擴(kuò)張?zhí)峁┰丛床粩嗟馁Y本支撐。而這一切對(duì)于區(qū)域性零售企業(yè)來(lái)說(shuō)都是一件“遙不可及”奢望，沒有雄厚資本支撐的盲目擴(kuò)張最終只能步向銅鑼灣等零售企業(yè)的后塵。

　　零售行業(yè)人才的匱乏有著時(shí)間上和理論上的必然；時(shí)間上，中國(guó)零售業(yè)發(fā)展歷史較短，近年來(lái)又走了一條超常規(guī)的發(fā)展道路，這使得零售人才培養(yǎng)脫節(jié)在時(shí)間上具有必然性；理論上，零售行業(yè)需要的是既懂得零售業(yè)，又要懂得管理、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、信息、運(yùn)輸?shù)榷鄠€(gè)環(huán)節(jié)的中高級(jí)復(fù)合型人才，這種人才在中國(guó)不僅在零售行業(yè)缺少，其他行業(yè)同樣也缺少。

　　對(duì)于區(qū)域零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)論在發(fā)展舞臺(tái)，還是薪酬方面，相對(duì)于零售巨頭來(lái)說(shuō)都缺乏吸引力；同時(shí)，區(qū)域性零售企業(yè)本身在發(fā)展過程中也缺乏對(duì)人才的培養(yǎng)，大多數(shù)區(qū)域零售企業(yè)都沒有建立起完整的人才培養(yǎng)機(jī)制。因此，無(wú)論從行業(yè)還是具體到企業(yè)，區(qū)域零售企業(yè)的全國(guó)擴(kuò)張都面臨著人才“瓶頸”制約。

　　武學(xué)中自古以來(lái)就有內(nèi)功和外功熟重熟輕之爭(zhēng)，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)同樣存在如此的矛盾，究竟是企業(yè)發(fā)展速度重要還是企業(yè)內(nèi)部管理重要？中國(guó)的特殊情況使得企業(yè)發(fā)展一直都是先講究速度后注重管理。盛大、國(guó)美等企業(yè)就是其中的典型代表，他們都是先抓住行業(yè)的機(jī)會(huì)迅速發(fā)展起來(lái)，規(guī)模大了之后才意識(shí)到內(nèi)部管理的重要性。

　　但以這樣一種思維來(lái)發(fā)展零售企業(yè)卻面臨考驗(yàn)，零售企業(yè)多以連鎖經(jīng)營(yíng)形式迅速擴(kuò)張，連鎖經(jīng)營(yíng)要求保證統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)識(shí)別、商品服務(wù)、經(jīng)營(yíng)管理和擴(kuò)張滲透。區(qū)域零售企業(yè)的全國(guó)性擴(kuò)張如果不具備強(qiáng)大的管理能力，則就不能保證夠通過連鎖經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)迅速統(tǒng)一擴(kuò)張滲透。而現(xiàn)實(shí)的情況是，盲目追求擴(kuò)張的區(qū)域零售企業(yè)多半不具有強(qiáng)大的管理能力，面臨著擴(kuò)張與管理不匹配的現(xiàn)狀。

　　區(qū)域零售企業(yè)的出路

　　區(qū)域零售企業(yè)要通過全國(guó)性擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，則必須解決上述三個(gè)方面的“瓶頸”問題，否則就只能是自尋死路，為之“找死”。

　　然而對(duì)于沒有能力進(jìn)行全國(guó)性滲透擴(kuò)張的區(qū)域性零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，是否就只能“等死”呢？答案自然也是否定的。西方諺語(yǔ)和中國(guó)古人均給出了答案，“條條道路通羅馬”、“你有過墻梯，我有張良計(jì)”。

　　理論上講，擴(kuò)張、效益提升和差異化這三個(gè)階段是有著嚴(yán)格的先后順序和時(shí)間界限的，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營(yíng)后注重效益提升，最后實(shí)施差異化經(jīng)營(yíng)。然而打破這一時(shí)間順序的定勢(shì)，就為區(qū)域零售企業(yè)找到了另外一條出路：立足區(qū)域市場(chǎng)，注重效益提升，實(shí)施差異化經(jīng)營(yíng)，最后實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張。

　　德國(guó)阿迪超市正是從這一條路上走出來(lái)的佼佼者，而德國(guó)流傳的一個(gè)笑話更是說(shuō)明阿迪超市的成功之處——男人都去但從來(lái)不說(shuō)的地方是紅燈區(qū)，女人都去但從來(lái)不說(shuō)的地方是阿迪超市。阿迪超市正是一個(gè)立足區(qū)域市場(chǎng)，精耕細(xì)作，然后遍及德國(guó)的本土零售企業(yè)，它甚至將號(hào)稱世界第一、不可一世的零售巨頭沃爾瑪在德國(guó)市場(chǎng)上徹底打敗。

　　在中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上也不乏其人，天津家世界就是其中的立足區(qū)域市場(chǎng)的零售企業(yè)代表。在家世界總裁杜廈看來(lái)，在較短時(shí)間內(nèi)集中某一城市，迅速成為當(dāng)?shù)刈畲蟮牧闶燮髽I(yè)比銷售總額的增加更重要，也比排名先后要重要得多。杜廈堅(jiān)持認(rèn)為：“我們從不因?yàn)槟骋粋€(gè)地方有一個(gè)開店的機(jī)會(huì)就跑過去，白給都不要，這需要定力”、“堅(jiān)守二線城市”、“以城市為中心向周邊輻射”、“2008年前不過長(zhǎng)江！”。正是采取了這種立足區(qū)域市場(chǎng)、精耕細(xì)作的發(fā)展戰(zhàn)略，家世界在天津等北方地區(qū)獲得了先發(fā)優(yōu)勢(shì)。

　　然而區(qū)域零售企業(yè)要實(shí)現(xiàn)這樣區(qū)域先發(fā)優(yōu)勢(shì)，也并非一件“輕而易舉”之事，這需要區(qū)域零售企業(yè)做好幾個(gè)方面的工作。

　　1、拒絕“跑馬圈地”的誘惑、深度精耕細(xì)作區(qū)域市場(chǎng)

　　零售大鱷的迅速擴(kuò)張形勢(shì)是逼人的，而“跑馬圈地”帶來(lái)的銷售額增長(zhǎng)誘惑是立竿見影的，區(qū)域零售企業(yè)必須堅(jiān)守既定戰(zhàn)略，抵御住外界的重重誘惑。必究零售大鱷的處處擴(kuò)張必然導(dǎo)致其不能對(duì)某一區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行深入耕作，區(qū)域零售企業(yè)就必須抓住零售大鱷們留下的縫隙插針，深入到區(qū)域市場(chǎng)。例如可以利用區(qū)域市場(chǎng)范圍狹小的特點(diǎn)，就地采購(gòu)，盡量降低物流成本；又如在選址上，通過科學(xué)計(jì)算和預(yù)測(cè)，完成區(qū)域市場(chǎng)的嚴(yán)密布局，抵御外敵入侵，培養(yǎng)消費(fèi)者購(gòu)買習(xí)慣。

　　2、產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)適度多元化，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

　　相對(duì)于零售大鱷們的“遍地開花、遍地結(jié)果”的策略，區(qū)域零售企業(yè)面臨著“一子落錯(cuò)、滿盤皆輸”的高度集中風(fēng)險(xiǎn)。為此，區(qū)域零售企業(yè)可以采取產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)的適度多元化，向產(chǎn)業(yè)鏈上下游進(jìn)行擴(kuò)張。例如在上游可以實(shí)施自有品牌策略、或者根據(jù)消費(fèi)者要求設(shè)計(jì)產(chǎn)品，甚至自己直接進(jìn)行產(chǎn)品制造；下游可以為消費(fèi)者進(jìn)行送貨、安裝、售后服務(wù)、維修等深入到消費(fèi)者日常生活中的多元化策略。

　　3、建立特色的內(nèi)部人才培養(yǎng)體系，結(jié)合引進(jìn)外部新鮮血液

　　零售業(yè)效益的提升和差異化競(jìng)爭(zhēng)最終將會(huì)落點(diǎn)到零售人才的競(jìng)爭(zhēng)上，因此如何培養(yǎng)自身的人才優(yōu)勢(shì)成為區(qū)域零售企業(yè)對(duì)抗零售大鱷的決勝關(guān)鍵。區(qū)域零售企業(yè)在人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、薪酬競(jìng)爭(zhēng)方面無(wú)法跟零售大鱷相提并論，贏的關(guān)鍵在于“特色”二字上下功夫，重點(diǎn)在于形成一個(gè)完整的人才培養(yǎng)體系。

　　例如盡管是相似的人才培養(yǎng)體系，但是可以融入?yún)^(qū)域零售企業(yè)獨(dú)特的企業(yè)文化，具體操作上形成如盡量使用本地零售人才、員工相關(guān)家屬或朋友優(yōu)先獲得在相關(guān)企業(yè)工作機(jī)會(huì)等特色的人才體制。但在這一過程中也要注意引進(jìn)外部新鮮血液，防止由于人才過于本土化造成的小團(tuán)體主義。

　　區(qū)域零售企業(yè)無(wú)論是采取全國(guó)性擴(kuò)張還是精耕細(xì)作區(qū)域市場(chǎng)，并無(wú)優(yōu)劣之分。關(guān)鍵在于根據(jù)自身的發(fā)展水平，制定出自己的發(fā)展戰(zhàn)略，避免盲目給風(fēng)，貪多求快而將自身陷入萬(wàn)劫不復(fù)的境地。